昭和19年在台灣出生的漢人 －習近平生於民國42年－ 前幾天去自助火鍋用午餐，快結束時，無意中注意到左側一對年長夫妻，有說有笑，輕聲細語，狀似恩愛！先生面容瞿鑠，挺直硬朗。我斜眼偷瞄，先生貌似和善，我瞅了個他們夫妻談話的小空檔﹔探向左邊， 「大哥﹔飯吃得很開心喔！」 「你也是啊．．．你幾年次啊？」 「我36年次﹔今年(2025)很熱門的歲數喔！一些年長的駕駛﹔最近闖很多禍！．．．那大哥呢？」 「我生於昭和19年！」 「哈！啥？昭和19年？」 一時間我矇了！從沒聽過這樣的回答！ 「就是民國33年啦！但是那一年台灣仍然是日本時代 ﹔不能稱民國啊！」 短短的回答﹔讓我沉思。 談起國名，記得以前老師教歷史，從堯舜禹湯文武以降，幾乎什麼朝代都泛稱「中國」；但是這並不精確啊！ 「中國」一詞有多種含義，在不同時期、不同地區、不同語言、不同政治立場的人，對「中國」一詞可能有不同的理解或解釋。 約言之，直到1909年左右，受到西方國際法的衝擊，大清國頒佈歷史上第一部成文國籍法，明確地以現代法律形式自稱為「中國」，才首次在法律上賦予了現代國籍法和「中國國籍」的意義。再加上同時期的其它一系列相關法令、政令、教科書等，以及國際條約中對「中國」一詞的廣泛使用和承認，方奠定了「中國」具有現代國家名稱的地位。中華人民共和國的國名最初擬定為「中華人民民主共和國」、簡稱「中華民國」，差一點和孫中山的中華民國鬧「同名異國」之爭。 至於年號，又是不同光景！ 簡言之，民國肇始，如何計算新中國的紀元年，那可是百花齊放﹔甚而有主張以黃帝誕生的那一年作為民國紀元元年，或主張孔子紀年。最終，以西元1912年中華民國建立為元年，與西元紀年相差1911年，簡稱民國×××年。 這種紀年，曾經讓早年的台灣食品出口業者吃足苦頭！產品包裝上印刷90年(民國)﹔被外國人誤以為1990年製造﹔其實是2001年製造！ 這一切混亂，都肇因於華漢的中華民國政府，滿腦子皇帝的紀元，而非國家層次的視野，如西方一般使用公元的紀年，容易國際接軌，而非要墨守成規，使用自己立國的紀元！以至於後來台灣的製造業左支右絀(尤其食品，藥品行業﹔有效日期很重要)! 如今的中共國，雖然採行西元年，但是在其他層面，對待西方文化，也仍然進退失據！ 習近平上台後，更是往極端行去! 2021年，中國上海市政府教育局宣布禁止英文考試 (左圖)，小學生只需要參加中文和數學期末考試，其他科目僅接受教師評估不需考試！此外， 2023/12/03自由時報的標題； "習近平與歐美決裂？ 北京路標改「全中文」"(編譯盧永山／綜合報導)﹔(右圖 ) "在中國國家主席習近平的領導下，中國變得更加民族主義，習近平呼籲中國「增強文化自信」，並「抵禦西方影響」。因此，近年來中國有不少學校開始降低英語的重要性，中國西安交通大學當年9月更宣布，取消英語考試作為畢業的必須條件，而包括北京市在內的許多城市，原本的中英文路標，也全面更換為中文(拼音)路標。" 近150年以來，國共兩黨鷸蚌相爭，民生塗炭，哭聲震天，死傷遍野！ 不思悔改檢討﹔仍然死守三千年的專制帝王思想！ 中共國先緩論！ 國民黨治下的台灣，除了虐殺台灣菁英三萬人的228事件，更是罔顧台灣人的歷史和主體意識，強加民國紀元於日據時代生於台灣的漢人，子虛烏有﹔昭和19年硬掰成民國33年！ 那麼，習近平生於民國42年﹔也是剛剛好而已！                                                                      

  新北市三峽2025-05-19日，下午4時左右，在三峽國光街及國成街口（北大國小旁），發生震驚社會的重大車禍，78歲的余文正，駕車失控衝撞學童及家長，造成3死12傷悲劇，引發各界對高齡駕駛安全的關注。 台灣自2017年起規定，75歲以上駕駛需每3年換照，並通過體檢與認知功能測驗，是否足夠保障用路安全，引發討論。鏡報新聞網引述公路局統計，目前仍有約5.6萬名75歲以上駕駛未辦理換照，占比達6.7%。更令人憂心的是，2017年新制實施前已年滿75歲者（約24萬人）不受規範，目前仍有逾20萬人持有效駕照，年齡已達83歲以上，肇事風險更高。 余文正在大同公司工作了幾十年，最後一個職務是財務長，按照慣例，他退休之後，就轉到大同大學校董會擔任監察人。 筆者收集多方資料，簡要分析如下， 根據鏡報新聞網，大同公司退休人員的群組，都在討論這件事。大家都不相信，這個以前在公司裡面悶悶不講話，而且性格壓抑、行事非常低調的人，居然會闖出這個大禍。但是熟悉余文正的人說，他一上車握住方向盤，他就變成另一個人；易怒、焦躁，因為有太多搭過他的車的人都如此說，。 「一握方向盤就變個不同的人」——駕駛時的他判若兩人––疑似學術上所稱的路怒症(ROAD RAGE)。 開車掌握方向盤的余文正，個性和平常有180度的不同；群組裡有人如此形容。他在車上變得非常的焦慮、易怒，只要紅燈轉綠燈，有人比較晚走，他就會生氣！這樣的經驗還不只一個人有，後續不少搭過他車子的人都說，有相同的遭遇！其實早有端倪，「只要一開車，他就整個人變了！」曾搭過他車的很多人指出，余文正開車時情緒反差極大，焦躁、易怒。 一個明顯的事實，他一路飆車，(刻意？)從後面撞死了疑似幾分鐘前，無意中擋他左轉的洪姓女機車騎士(左圖)! 這是典型的路怒症；還是壓抑已久的情緒爆發？或是二者叠加的效應？ 路怒症的學術研究甚多，中西文獻順手捻來，多不勝數！此處不贅述！ 另者；此人被爆出，是違規的累犯，其中之一案，見右圖。 如今卻聞，交通部5月20日宣布「高齡駕駛人駕駛管理」3新措施，包括高齡換照年齡擬從75歲下修至70歲，換照考試增加「實地演練」，若70歲後繳回駕照提供TPASS加碼補助繳回駕照。 這是啥決策？快則快矣；卻文不對題；非對症下藥！ 交通部指出，肇事余姓駕駛人年齡為78歲，經查於2025年2月20日於本所進行高齡換照，為普通小型車駕照，駕照狀態正常、有效日為2028年02月19日，無違規未結案件。另車輛部分，出廠日期為2003年3月，下次定檢日為2025年9月30日，強制險有效日為2026年4月29日。他守了法律條款！ 人也；事也；時也；地也；物也！整個案件是「這個人」的這個個案吧！ 極端的個案問題，卻要用通案來解決？頭殼壞去？ 換照年齡擬從75歲下修至70歲，換照考試增加「實地演練」，是對的藥方嗎？ 徒然增加民怨，又增加政府費用！ 享用民脂民膏者；另尋更好的方策吧！ 方法是人想出來的！ 反之；世上的所有問題，並非都有答案！眾人的事；慎思之！

  三立新聞網記者林仕祥曾報導，前行政院長蘇貞昌2019年2月15日赴立院進行施政報告並備詢，談到非洲豬瘟時，蘇貞昌脫稿怒斥，疫區就在隔壁（中國大陸），卻什麼都不做，還讓死豬飄過來。而民眾最關切的拚經濟部分，蘇貞昌說，政府將全力推動五加二產業創新、前瞻基礎建設計畫，並為了鼓勵台商回台投資，將繼續優化創新投資環境，排除障礙跟設立客製化單一窗口。 同時，中國吉林⼤學經濟學院、⾦融學院院長李曉教授在2018年畢業典禮上的講話，希望畢業生要有獨⽴思考的能⼒。「没有獨⽴思考的個⼈，不會產⽣創新性社會‧‧‧好奇⼼、想像⼒在今天的中國，在 座各位還剩下多少？我真的不敢恭维。⼤家從幼兒園⾛到今天，基本上是做着標準答案⾛過來的。」李曉教授真(勇)敢! 兩岸的政府和人民，對於創新的期待都很急切，因為創新精神有助於產業發展，進而富國強兵，退則福國利民。但是兩岸各自面臨的困境，有同，有不同。 同的是，台灣雖然近數十年來脫離了威權統治，也經歷政黨輪替，但是公機構的大官小吏，仍然不少人既混又撈，甚至公然鼓吹。無他，數千年的帝制，一千多年的科舉，讓華漢社會形成一個大醬缸;蕭規曹隨，多一事不如少一事。這個醬缸讓漢人外表骯髒，內心消沉，連小孩都無精打采。這是愛因斯坦在1922年11月11日訪問香港，在華人區的印象。華人的社會氛圍仍然是;「大人在上，小民陽奉陰違了！」「國家、責任、榮譽」依然是我們的優先順序(別忘了，以前台灣軍人五大信念是主義、領袖、國家、責任、榮譽喔！)，但是美國的西點軍校的座右銘(Motto），順序卻是「責任-Duty、榮譽-Honor、國家-Country」呢！好好啄磨,順序不同,差很大喔!至於大陸的黨和政府主張的順序，就不贅述了﹔習核心，黨核心！所以，華漢之人要真正觀念上旋乾轉坤，能有西方的創新冒險，還有遙遙長路吧！ 不同的是，台灣正奮力走在自由/民主/法治/人權的路上，強調軍隊國家化，雖然旅程顛沛崎嶇，起碼是往歷史前進的方向。然而海峽的另一邊，似乎選擇不同的方向。本文一開頭，為何保留一段中國讓非洲豬瘟屍體往台灣飄流的消息?正要凸顯，中國不只強調"國家"至高無上，軍隊聽黨的指揮，「偉大民族復興」，「中國夢」，少「一點」(指涉台灣或香港)都不行，而台灣和香港的自由民主，讓中國如芒刺在背。中國或許恨不得台灣也趕快染上非洲豬瘟，以證明自由民主並不比較高明。英國一個網站甚至估計，中國約2到7人就有一支監視器對著他。2019年8月，有台灣某政黨主席，聲稱三民主義已經行於中國，不知孫逸仙先生以為然否? 讀者或謂，本文論述”產業創新的核心”，與上面偏向政體,政治的面向何干? 不妨再回憶一下吉林⼤學經濟學院、⾦融學院院長李曉教授的講話:「没有獨⽴思考的個⼈，不會產⽣創新性社會‧‧‧好奇⼼、想像⼒在今天的中國，在 座各位還剩下多少？我真的不敢恭维。⼤家從幼兒園⾛到今天，基本上是做着標準答案⾛過來的。」在台灣，各級學校的學生，不也從小做過數不清的是非、選擇題嗎?是非、選擇題意味著;只能在老師認可的框框裏思考，易言之，是有標準答案的，所以談到創新能力，就”game over”。 據報導，胡適就讀於美國康乃爾大學時，跑去偷聽美國小學的第一堂課。只聽學生反覆背誦誓詞∶ ―我保證使用我的批評才能 ―我保證使用我的獨立思想 ―我保證接受教育，從而使自己能夠自作判斷 以前台灣小學課程有一課是;「蔣總統」年幼時，見到門前小 溪裡的魚兒逆水上游，因此激勵他日後奮發向上。幾乎全體學生都信了!雙眼一亮，滿是崇拜的眼神!當然啦！老師早就先信啦！ 因為當年的台灣並不作興培養「保證使用我的獨立思想」。 半導體和積體電路是哪一國的研發機構研發出來、並商品化的?奠基於此，近100年來，引爆第三次工業革命的龍頭，都從哪一國發跡的 ? Semiconductors、 IC、 IBM、Intel、Microsoft、Apple、Google、等等 ﹔ 此外，各種生意模式、媒體、社群媒體、娛樂、食品飲料、出版業巨人、探險、運動、球類等等﹔ 如 WWW、.COM、WalMart、 Costco、 Amazon、 CNN、 Hollywood、Disneyland、McDonald's、Coca Cola、Starbucks、Time、Newsweek、National Geographic、Discovery、 NBA、 MLB，PGA (Golf) 、WTA...

  人類小孩的成長是循序漸進，生理發育和心理發展，按步就班，七(個月會)坐、八(個月會)爬，不能跳躍式發展，大人更不宜挹苗助長。企業是人發明的產物，它的運作，不論功能上區分產、銷、人、發、財，或情境上講求人、事、時、地、物，不外乎需要擁有各種物質性的標的物(土地、廠房、設備、員工等)，也需要程序性的運作規則(在台灣，即是人人琅琅上口的SOP；很不幸，這卻是華人社會最脆弱的區塊之一;說/寫/作不ㄧ致)。企業的發展雖不必然符合自然律，卻也離不開"類自然律"的邏輯性。比如說；總是規模由小而大，組織由簡趨繁，產品(或服務)由粗陋而走上精緻，其售價也因而水漲船高。當然，之後；也可能在某種情境下；逆向而行！ 這種「類自然律」的邏輯性，卻不必然是自發的循序漸進，而是要透過人為的努力(或勞動)才可能發生；包含了智力勞動和體力勞動。18世紀英國著名的學者亞當‧史密斯(Adam Smith)在其曠世巨著「國富論」(The Wealth of Nations)中早有先知灼見: 「勞動是我們為ㄧ切東西所支付的原始代價」。 但是客觀環境隨時變化，人的努力也可能天差地遠，因此有的企業早夭，有的則是百年長青。企業各方面的精進，主要是由企業全體成員的勞動(智力和體力)所促成。此外，企業經營、管理相關的專家、學者，也在其中扮演不可輕忽的角色，因為他們透過嚴謹的研究、實證，發展出各種理論、架構，讓企業人士參考，運用。甚者，有績效卓越的企業，自己發展出足為楷模的經營手法，更讓人驚艷; 例如豐田式管理；Motorola的6標準差；即為著名的典範。 大部份企業的生命歷程率皆可歌可泣，只是不足為外人道。不變的是，泰半企業總難免遭逢起伏震盪。自強有成、不斷改善的企業，可能邁向百年長青。固步自封、沒想法(智力勞動)、又沒作法(體力勞動)的企業，不免迅速走入企業生命循環的盡頭。「不斷精進的匠人精神」(continuous improvement)闕為日本企業成功的金科玉律。尤有甚者，日本人專注、執著，重視基本功，嚴謹扎實，不好高騖遠。因此全世界百年長青的企業，日本最多。成立於公元578年，距今已經1400多年，號稱世界企業壽命最長的一家名叫「金剛組」的建築公司，經歷了40代人，只做寺廟的建造和維護工作，得以將唐朝從中國傳入的建造技法傳承下來。 有心人應該不會否認，日本國土乾淨，人民有序講究，政府機關、公司、行號則乾淨、有序兼而有之。因為5S〔整理（Seiri）、整頓（Sieton）、清掃（Seiso）、清潔（Seiketsu）、紀律（Shitsuke）〕等 5 項〕正是日本國民和企業人的基本功。反觀很多華人企業，其現狀是；廠房髒亂，模具擺爛，員工無序，管理無方，但是提到體質改善，卻不屑於從基本功(如各人的本職學能、5S等等)作起，而要立馬實施「統計品管」、「6sigma」、「FMEA- Failure mode and effects analysis，失效模式與影響分析」、「平衡記分卡」等手法，幾乎可以斷言，難有成效。至於實施前公司是否已經臻至先決條件，導入這些較深入改善手法的評估，最高領導人的決心，乃至於實施前的員工訓練，更沒出現過在經營者的腦海中。 上圖表明，首先，基本功(例如生產技術的專精、機器設備維修能力、採購的議價能為力等。)只要小小改善，品質、利潤即可明顯提升。如有需要，訓練的成本ㄧ定要花，可以是內部訓練，也可能借助外部訓練。偏偏不少本國公司最捨不得花培訓的費用。接著，5S的推行(包含計劃、訓練、執行、考核、糾錯-Plan、Do、Check、Action-PDCA循環)，紀律的加強要和考核掛勾，改善力度逐漸加大，而且要持之以恆。(偏偏是，五分鐘熱度、不能堅持，又是華人文化的通病。)如此這般，品質和效率必能穩定上升。再上去，當企業全員(請注意！是全員！尤其最高領導人！)的基本功逐漸扎實，這個階段開始步入深水區；可以考慮採用企業界廣為採用的系統性改善方案，按部就班，以收洗髓易筋、脫胎換骨之效。例如「品質無價14步驟-Quality is Free」(Philip B. Crosby)，平衡計分卡，6標準差，豐田式管理(雷同精實生產-Lean Production )，日本人行之有年的「全面品管」(TQM-Total Qulality Management)等等，不勝枚舉。企業只要唸ㄧ本經，唸得入骨，行得通透，可長可久之成效必可期待也。最後，當良率已經接近天花板，統計手法才是入場的時刻。因為關鍵品質特性都已經化成計量值，製程也在穩定狀態，各種實驗設計方得以有效進行。 核心議題是，體質改善要能有效又長遠，有賴公司員工深層文化(理念)的提升。打個比方，不少人以為台灣已經是法治國家了，因為我們有司法院、立法院(器物)，我們有憲法、司法體系、政黨法、各級民意代表的選舉(制度)，但是在通往法治的路上，我們或許還走不到三分之ㄧ，因為最最困難、也最最核心的法治理念還沒養成。這正是台大哲學系教授傅佩榮在其著作「哲學與人生」(頁363、369)所揭櫫的:「文化有三個層次:器物層次、制度層次、理念層次。‧‧‧文化架構中最重要的是理念層次。」豈止最重要，也是最難以養成的。華漢人法治理念不足(台灣已經登堂，正待入室，中國尚在門外！)俯拾就不可勝數。販賣過期的食品，瘟豬、流感雞鴨隨意丟棄(中國人更遑論矣！)，馬路上(平面道路和高速公路)五花八門、危險萬狀(害人又害己)的違規，停車場經常上演的人肉佔車位，無所不在的違章建築等等，罄竹難書。企業的各類人才，不就是來自這些社會人嗎?紀律、SOP、恆心正是華漢社會最弱的環節。 登高必自卑，行遠必自邇。企業的體質改善是ㄧ條旅程(journey)，ㄧ步ㄧ腳印，沒有速成，更無跳躍；彎道一定摔車。試想像ㄧ下，當ㄧ個公司的精密模具、量規的使用、保養、保存、取用、歸回、校準等基本功都管理不好，奢談「精度」、「準度」、「公差」，可行嗎?階段性重點的核心，各不相同，原因就在此。    

根據經濟部中小企業處的資料，在2009至2014年內，台灣新創企業，五年後仍然存活的公司，約有57%。此外，《數位時代》作者吳元熙，於2017年11月13日指出，新創企業失敗五大原因為(複選題)；沒有市場需求(42%)，用完現金(29%)，組成錯誤團隊(23%)，輸給市場競爭(19%)，成本價格議題(18%)。這些原因之中，第一、第二項，創業者的直接責任最重大，幾乎無可歸咎於其他員工。第三、四、五項，則是創業者的間接責任重大，因為沒有建立健康的企業體質，這三項，都是公司運作過程中，透由員工的培訓，團隊的授權、放權，管理能力的提升，可以有機會逐步導入正軌的。  話說回來，創業的歴程，本來的確就是千頭萬緒。台人企業中，創業者(不含ㄧ般偏重商業領域的加盟者)泰半為技術擁有者-這正是他要創業最主要的動機；身懷絕技，想當人上人！然而，這些台灣社會的理工精英，卻泰半為「管理手法的不相信者」。多年前，有ㄧ次和大學同學聚談，分享工作的甘苦。同學說，他曾經效力的公司(有大公司，也有小公司)之中，曾經有ㄧ個創業者，在業務的討論時，告訴我同學:「我就是公司規矩的破壞者。」這些創業者，往往埋頭苦幹於技術層面，卻疏忽了「領導者」和「管理者」的角色。  領導者應該時時綜觀全局，抓大不放小，顧近又看遠。如何能做到如此的三頭六臂?最頂頂要緊的事，殆為ㄧ開始就要帶出來健康的企業文化:授權又放權。草創時期尤為關鍵，正是樹立正確又健康的企業文化的最重要階段，過了這段黃金時期，事後發現不對勁，要扭轉企業文化，往往事倍功半。偏偏很多台人創業家，總對「企業文化」嗤之以鼻，都說；那是學者硬掰出來的東西啦！奈何?  中華人力資源管理協會常務顧問張瑞明，在2018年1月號「哈佛商業評論」這麼說:  「許多台灣企業領導人，並不是覺得組織文化不重要，而是覺得組織文化過於抽象、難以掌握。」的確，企業文化「抽象、難以掌握」，講白ㄧ點，是看不見的，因為它在海平面下，但是它卻像基督教的上帝ㄧ樣，「昔在，今在，永在，」時時支配著海平面上，全體員工看得見，局外人察得出的行為模式。    鮑瑞思．葛羅伊斯堡(Boris Groysberg)，是哈佛商學院企管講座教授，在上述同ㄧ期刊物中，更是ㄧ語道破:  「最高層領導人持續設法維持組織的生命力和效能，他們可運用的兩項主要工具，就是策略和文化。‧‧‧可惜根據我們的經驗，更常出現的情況是，設法打造高績效組織的領導人被文化困住。‧‧‧領導人可能會為策略和執行制定詳細、審慎的計畫，但他們並不了解文化的力量和動態，因此他們的計畫無法順利執行。就像有人說過的：文化輕易擊敗了策略。」  顯然，即便是西方企業最高層領導人，也陷入同樣的困局。  有人這麼形容；公司的境界有三層；員工不敢做壞事，是因為怕老闆，這家公司是人治；人治就是老闆厲害。員工不能做壞事，是因為沒有機會，這家公司是法制；法制就是機制厲害。員工不願意做壞事，是因為想都沒有想過，這家公司是心治，心治就是文化厲害。  「信傳媒」的產業脈動訊息，2018-06-20有ㄧ篇鄭國強的文章。一位手握3家公司、市值合計超過2500億元的半導體業董事長說，張忠謀董事長很正直，他花了那麼多年打造出台積電的企業文化，能夠當到高階的經理人，例如執行長劉德音、魏哲家都是已經符合台積電的文化才能出線。台積電的文化很正派、誠實，非常注重客戶的權益，這條製程是給A就不會拿去給B，其他的晶圓代工業者倒未必。這是台積電張忠謀拉開與其主要競爭者差距的重要關鍵之ㄧ。  著名的美國跨國製藥公司輝瑞（Pfizer），其企業文化就是:「OWNIT! Culture」（OWNIT! 文化）。強調「Ownership」的精神，讓每位同仁在追求正向業務成果的同時，也能發展個人職涯。平行的，也鼓勵所有同仁，主導自身的職涯發展，並對公司業務產生正面的影響。  哲人日已遠，典型在夙昔，讓我們進入時光隧道，談談台塑公司。王永慶ㄧ手創辦了台塑企業，更重是要的是，他ㄧ手樹立了優質的企業文化；勤勞樸實，體貼客戶，止於至善等等。這些典範，廣為流傳於台塑公司內外。王永慶的勤勞和用心，很多人津津樂道，然而身體力行者希矣！例如他開米店時，把進貨的米，先挑出沙粒、粗糠，才送給客戶。用心紀錄客戶的米消耗量，主動聯繫下次的送貨時間。送米到客戶家時:，掏出米缸中的舊米，擦拭米缸，先倒入新米，舊米放上面，方便客戶先用掉舊米，符合先進先出。如此的以客為尊，事業怎能不成功？怎能不讓郭台銘執晚輩之禮？  以宏觀的場域來區分，不同國家，其形朔的組織文化亦天差地別。日本公司的企業文化特質就是:不斷的改善(kaizen, continuous improvement )，追根究底(5Why1How)，重視公司內部客戶的意見，永續經營。美國公司的企業文化特質就是:SOP，工作職掌，公司股價，短期成效。華人公司的企業文化特質就是:職等壓過專業(官大學問大)，關係重於能力，部屬以專業拿翹(以顯示其不可或缺的價值)，主管要比部屬「行」，否則管不動他們，會被部屬吃死。還有；少工作輪調(防備部屬學會全部招式，離職另起爐灶，搶走客戶，或跟原雇主競爭)，部屬每事「請示」，因為不敢擔責，主管也樂得事事「指示」。  華人公司員工的這些「外顯的」行事特質，是因為其創辦人，ㄧ開始就表現出以上的這些種種習性，幹部因而上行下效，上好之，下甚焉！這些種種習性，扼要言之，就是既不授權，更不放權。這種「內隱的」的企業文化，正是台灣新創企業，五年內死亡43%(100%減去57%)的最大殺手。  他山之石可以攻錯。台人企業家，不妨再深思；企業文化可以不在意嗎?                              

  第二次世界大戰後，美國哥倫比亞大學欲聘請教育家，任戰後第一位校長。陰錯陽差，將聘書寄給了美國最高將領；艾森豪將軍(Dwight David Eisenhower)。艾森豪欣然赴任，成為哥倫比亞大學校長。上任第一天，艾森豪校長對全體師生員工表示，「很高興能與大學的員工(employee)會面」。 諾貝爾物理學獎得主拉比教授(Isidor Isaac Rabi )起身回應： 「我們不是學校的員工，我們就是大學(We are the university)。」 大學指的不是校門(華人最喜歡動腦筋的標的物)、建築物，不是校園環境，不是圖書館，而是「我們」；從學生、教授到員工。 同樣地，企業不是指建築物、辦公設備、生產設備，而是指所有員工。 所以，「人」是企業、政府的核心競爭力(core competence)。 因而，「用人」(選人是其中ㄧ環)是企業核心競爭力的更核心。 北宋司馬光（1019年－1086年），編寫「資治通鑒」，認為：「聰察堅毅之謂『才』」，本文之中，我姑且稱之為「能人」；「正直中和之謂『德』」，我姑且之稱為「乖人」。 中國三千年的歷史，帝王和儒家相濡以沫，因此儒道充斥，「乖人」盈(朝)庭。士、農、工、商的順序，恰恰和西方相反。「君君臣臣」是王道，「yes-man」是正道，「有耳沒嘴」是孺子道，唯有元朝例外。元朝政府依職業性質，把帝國人民分為十級；第八是娼，九是儒，十是丐，儒道學者是徹頭徹尾的寄生蟲。 歐洲文明的發展，城邦是重要的原型。希臘的諸神之間，爭戰慘烈，「神慾」橫流(迥異於華漢之神；道德掛帥，慈悲為先，溫良恭儉讓！)。此外，戲劇、史詩、藝術、工藝極為發達。蘇格拉底的「孺子規」和中國人的迥異；鼓勵思辯、懷疑、挑戰。在南台灣的公私立大學，筆者的國際碩士班的課堂上，雅利安後裔的印度學生，遠比東南亞的學生(含台灣生，不含印尼和馬來西亞-沒受過中華帝國的文化摧殘)，更願意和老師對話、答詢。美國矽谷科技公司(甚至金融業)的高階主管，很長時間以來，印度裔比華裔多，早已人盡皆知。 愛因斯坦在1922年10月到1923年3月這段期間，與妻子同遊亞洲。他在日記中形容中國人，吃東西都不坐在長椅上，而是像歐洲人去樹林如廁般蹲下，「安靜又拘謹，即使是孩子都遲鈍無神」。因為中國的孩子要乖乖的，有耳沒嘴，才最得父母歡心，左鄰右舍讚美。 台灣政壇各級官員(CCP統治下的中國，更嚴重不知多少倍！)，本土企業各級主管，泰半也寵信「乖人」，遠離「能人」。 「乖人」聽話，配合度高，主見低，意見少，「異見」更稀少。另ㄧ種情況，縱然親人是「乖人」，也必得寵，因為，「家天下」是華人另ㄧ個死穴。1940-1960年間，中國(不含共產黨政權)政局動盪，然而政壇上，「能人」何其多！曰陳布雷、曰吳國楨、曰孫立人、曰雷震、曰殷海光、曰‧‧‧。可惜了，這些人都不見容於當道，個個沒有好下場。當年這些人的遠見，對照台灣今日的國際局勢的窘境，簡直就是先知，但是都被當局，以各種意識型態的擋箭牌，全擋下來了。其中最明顯的ㄧ事，闕為「兩個中國」的方案。當年友邦人士早有倡議，但是蔣氏當局ㄧ句「漢賊不兩立」，人人噤聲，即使稍有見識又有骨氣的，也附和著，斥責說「兩個中國」是謬論(「自由中國」第二十二卷 第二期 中華民國四十九年ㄧ月十六日出版 頁6)。也有ㄧ些人是，恨鐵(當局)不成鋼，怨己沒骨氣，苟且忍辱，ㄧ起淪落，最聲名卓著的當屬胡適。公平地說，他曾經很努力奮發過，想要發揮對當局的影響力。最終，種種原因(時也?命也?)，他妥協了，發表「容忍與自由」。在當時的氛圍，他本是最有能耐，足以力挽狂瀾，抵擋威權政治的人物。因為他當年是主張全盤西化的代表人物，又是自由主義學者，名揚國內外。 當然，1940-1960年間，中國的「乖人」更多，多如過江之鯽。蓋，自古以來，順勢而為者眾，逆麟力諫者寡。他們助當權者為虐，權傾ㄧ時，吃香喝辣。為其後輩諱，本文姑不ㄧㄧ唱名。然歴史必有公斷也，造物必有旨意也。 企業界的用人思維呢? 草上之風必佞。什麼樣的政治環境，社會風氣，蘊育出人民(當然包括企業界各級人士)什麼樣的腦袋。除非主事者高風亮節，又才氣過人，或曾受過西方公司深刻的洗禮，方能成就ㄧ番霸業。中鋼創辦人趙耀東；人稱趙鐵頭，甚至於拒絕行政院長的關說推薦，還有台積電的張忠謀，分別為好的案例。 放眼海峽兩岸的大企業，已經退位或過世的創辦人，有足夠胸衿，留大位給非血親的「能人」接班，有幾人? 在筆者曾經接觸很深的六家本地中大型科技企業(當時的員工人數介於150-1,000)，有四家(約67%=4/6)企業的創業者，早早就在培養下ㄧ代接班(或兒子、或女兒、或女婿)。結局是這樣:這四家，有ㄧ家頗有名氣的上市電子公司，在創辦人退位，兒子掌舵期間，股價曾經淪為水餃股，其後就ㄧ蹶不振。有二家當時已經在申請上興櫃的過程，但是營業額ㄧ直低迷，等不及上櫃了，下場萎靡。另有ㄧ家更慘，積欠員工薪資，被員工告上法院。 這四家公司，創辦者的技術堪稱頂呱呱，有ㄧ家甚至長期禮聘日本顧問，傾囊相授，無奈為了怕技術外流，反而掐死自己。更令人扼腕的是，這四家公司，內部都有極優秀的「能人」。無奈，主事者遠離「能人」，重用「乖人」，因為「乖人」是「親人」，而「親人」偏偏卻不是「能人」。所以故事就結束了。 「中國沒有企業家」ㄧ書的作者肖彥登，這麼作出總結: 「如何經營中國，第ㄧ代、第二代、第三代、第四代都以各自的局限做出了貢獻，第五代應該更有條件與可能成長為『世界公民』。」 世界公民的境界是什麼? 除了對股東負責的鐵律之外，更在於:公司治理、永續經營、社會責任、環保先驅，真正是任重而道遠。「正直中和」之人」不足以膺其重，只有「聰察堅毅」之人」方足以致其遠。華人企業而能百年長青，直如鳳毛麟角，焉足怪哉！  

  行政院經濟部工業局原來推動的「標竿新產品創新研發輔導計畫」（含主導性新產品計畫、創新應用服務計畫），自104(2015)年起調整為「產業升級創新平台輔導計畫」，以「推高質」、「補關鍵」、「展系統」以及「育新興」等四大策略，透過研發補助方式，鼓勵企業投入研發創新活動，開發具市場競爭力之產品或服務，提升自主研發能量技術，期以提升我國產業附加價值、產業結構優化，並聯結國際市場。 當眾人皆將「產業升級」喊得震天響的時候，有多少人清楚明白；台灣產業現在是「哪ㄧ級」，又要升到「哪ㄧ級」？用的指標是什麼？如果對這些都沒下功夫瞭解，人云亦云，那為政者恐怕失職，企業人則可能是失智。 本文打算大處著眼，小處著手，以申論淺見。 中國大陸工業和信息化部部長苗圩2015年，在全國政協十二届常委会第十三次会議上對《中國製造2025》(註；時移勢易！新冠疫情，加上習近平的昧於世局，錯估中國實力；美夢恐已破碎！)進行全面解讀時指出，中國的製造業還没有升級，但製造業者却已開始撤離。在全球製造業的四級梯隊中，中國還處於第三梯隊，而且這種格局在短時間内難有根本性改變。要成為製造强國至少要再努力30年(筆者認為他頗為樂觀)。 　   作為主管製造業的中共中央大員，苗圩的觀點基本上代表了國家認知。 　   苗圩说，全球製造業已基本形成四級梯隊發展格局： 　　第一梯隊是以美國為主導的全球科技創新中心； 　　第二梯隊是高端製造领域，包括歐盟、日本； 　　第三梯隊是中低端製造领域，主要是一些新興國家，包括中國； 　　第四梯隊主要是資源輸出國，包括OPEC(石油輸出國組織)、非洲、拉美等國。 勿論苗圩用什麼指標來衡量，他是將中國製造業的水平定性定格出來了。 那麼台灣究竟在哪個梯隊呢？算得上第二梯隊嗎？甘願自認是第三梯隊嗎？忝為「產」、「學」兩棲的ㄧ員，筆者也姑且來著墨ㄧ番。 先講結論：台灣算得上是在第三梯隊的上半端(當然不同行業別之間天差地遠；半導體的加工《廣義》，當然是前沿；此處約略講中位值，以下論述皆同)，但是上得了第二梯隊的時程表仍然很模糊。 原因何在？以日本的製造業為參考點，只扼要論述兩點。 關鍵ㄧ：台灣工業仍然是處在「檢驗導向」的層級。 台灣產業的運作，第一個既普遍又嚴重的謬誤是：縱容製造端、嚴責檢驗端。 本文開頭提及，經濟部工業局調整為「推高質」、「補關鍵」、「展系統」以及「育新興」等四大策略，恐怕都是辭藻優美，隔靴搔癢，辦公室裏的書生之見。 企業界人人琅琅上口的名言是：「品質是製造出來的，不是檢驗出來的。」實際場景又如何呢？當客戶ㄧ退貨，名言立馬變成口號，真理棄甲曵兵，大部分公司中，第ㄧ個挨刮的是品質部門。大老闆和製造主管異口同聲；臉色ㄧ變：「品管部不就是應該把關嗎？」於是品管部人員委屈、不平的臉色再次溢於言表，卻是敢怒不敢言。反之，製造部門又暗暗鬆了一口氣，「好險！又過關了！」心情立馬輕鬆起來了！接著，該負責任的部門(們)，繼續秉持"優良"習性：「不思如何第ㄧ次就把產品作好」，反正品管部在後面把關呀！ 量產作不好，除了製造部門，研發單位脫不了關係。「產業升級」不單單意謂著「新產品、新製程的推出」(這是很多「巷子外–外行人也」的人最在意的指標)，更意涵著現有產品良率的精進，效率改善，那才是公司的金牛(cash cow)呢！其實，品管部最積極的功能，ㄧ是和採購部、工程部合作，將進料品質的把關「決戰境外」；在供應商出貨之前就搞定。二是和工程人員(研發和製程)合作，設計出高效率、防呆、自動偵錯的流程。但卻不是品質的主要把關者。這正是日本製造業TQM的精華！ 當公司搞錯方向，不「追究」前端的研發和製造部的失職，卻反而「追殺」後端品管部的漏失，公司的前途思過半矣！「產業升級」更如緣木求魚也！ 台灣產業升級的關鍵二是：主管比部屬還忙碌。(其實政壇的情況更嚴峻，但不屬本文範圍。) 人人皆知，越高層級的人員(主管職和專業職–意即非主管職皆然)，越需要充裕的時間和冷靜的頭腦來思考、規劃出重大的決策，分析改善的方向。這些決策往往影響深遠、範圍龐大。決策的制定需要各種背景資訊的收集、公司願景的前瞻和產品的規劃、管理團隊的集思廣益，並透過ㄧ套嚴謹的評估和決策的手法(適度的量化數據絕對是不可少的)。過度忙碌的主管，要嘛被逼得抓「急事」放「大事」、急就章，要嘛過度疲勞(以致影響決策品質)，都非公司之福。公司正常有效的運作都不可得，又有何人來拼產業升級呢？ 上第一圖要指出的是，最應該忙碌的是基層人員，最需要從容不迫的是經營階層。然而；大部份華漢企業似乎反之！ 上第二圖則表明；不同管理層級(高階；中階；基層)；在執行不同管理功能時 (Planning；Organizing；Leading；Congrolling)，所該分配的時間，也該不同！ 吊詭的是；我所服務的本土公司；多數都迥然不同！都異於圖一和二！果不其然；那些公司都短壽以終！我雖明示暗勸當權者，都不以為然！卻無力回天！只能扼腕而已！ 君不見，美國總統的大衛營度假，是不輕易取消或延期的。何以故？分層負責，充分授權是也。2017年8月4日下午，美國總統川普從白宮飛往紐澤西州的私人高爾夫球俱樂部度假，展開長達17天休假。白宮助理表示，這17天中，川普雖然待在私人的高爾夫球俱樂部內，不過性質屬於「工作假日」（working vacation），強調川普雖然不會有公開行程，不過仍然會與下屬開會、通電話(台灣媒體「上報」黃美旋報導，2017年8月6日)。當時美國和北韓還在互嗆之中哩！這種文化，台灣人是難以想像的。當然啦，台灣也有自己的對照組，台積電的張忠謀和鴻海的郭台銘。 「每天早上8：30到9：00之間，張忠謀就會抵達辦公室。在他口中，一個禮拜在辦公室的時間不超過50小時，『這個也不是現在，也不是最近，也不是到台灣以後，我一直都是這樣的！』 張忠謀進一步說，固然有的時候會超過50小時，可是我想一年當中超過50小時的禮拜，不會超過三、四個！張忠謀現在也很注重台積電同仁的工時。」他微笑著說，「有的人就是把公司好像當做家似的，就算不工作，也在公司待到很晚，這個我覺得並不健康。」媒體「Knowing」作者陳正奇於2017年1月31日如此報導。 當領導人忙得不可開交，中低階層卻(可能)普遍打混，企業就不會有戰鬥力。再者，錯責「檢驗端」，輕縱「製造端」，企業就會ㄧ直在收爛攤。如此普遍的場景，台灣產業要升級，神仙也說「No way」！    

  台灣的國際級大企業屈指可數，未來有可能成為百年長青的典範，以目前觀之，似乎是「遙指杏花 村」。台塑集團、長榮集團，在我們眼皮子底下，眼看它起高樓，眼看它生家變–當第ㄧ代創辦人過 世之後。論典章制度、談公司文化，台塑集團尤其有口皆碑、斐然有成，都上演如此這般的連續劇 (–ing)，至於其他大大小小的公司或企業，其所謂第二代的「不適任、不勝任」，更無足論矣！不 信，再多舉ㄧ個案例吧！復興航空是中華民國第一家民營航空公司，創立於1951年。2016年11月， 董事長林明昇(第二代)宣布解散公司，並向社會大眾深深一鞠躬表達歉意(公司壽命66年)。唯一仍然 屹立不搖者,剩台積電這位小老弟，成為護國神山! 何以致此？無它，家「天下」、家「企業」也。 家「天下」是中國君王政治的常軌。甚至民國肇始之後，蔣家父子總統都作到滿、作到死，差ㄧ丁 點就傳到第三代。連遠在南洋的島國–新加坡，深受英國教育薰陶的李光耀–華人也，也「有計畫的 」傳總理位置給長子李顯龍。2017年6月，新加坡總理李顯龍兄弟鬩牆，被妹妹李瑋玲和弟弟李顯 揚指控，「兄長是濫用權力建立王朝」，遙指「第三代接班」。記憶猶新的是，長達二十年的內閣 資政，連同總理生涯，李光耀幕前幕後統治新加坡長達50年–比蔣介石的統治時間還長。這就是華人 根深蒂固的「家天下」傳統和已經「演化」成為基因的觀念。 然後，中國人將「家天下」轉換成「家企業」。 「在傳統中國，親戚六眷ㄧ來，現代化的公司就開不好，現代化的政治組織也形成不了。」 殷海光（1919年－1969年）(前台大哲學系教授、臺灣戒嚴時期的自由主義代表人物)於1965寫成的 書「中國文化的展望」這麼說。 ㄧ個華人哲學家，都能點出在企業經營和政治運作當中，華人思維的死穴，然而，身為企業家；卻 步入此輪迴中；寧不奇哉怪也！ 2013.10.06的「商業週刊」有ㄧ篇李志華的文章；描述李嘉誠培養第二代的方法就是在李澤鉅、李澤 楷八、九歲時，即安排在公司董事會上靜坐一旁，作為學校之外的另一項重要課程，活生生勾勒出 華人的思思念念；「家企業」。 因為「家企業」，所以難成「企業家」。(李嘉誠1950年在香港成立長江塑膠廠。公司雖尚未百年長 青，稱為企業家殆無疑問。二個兒子都已接班。) 李嘉誠的企業會例外嗎？拭目以待! 因為「家企業」；所以賢人不入門，一時不察入了門，也冒不出頭。何以故？「家企業」的人ㄧ般 不傾向於用賢者，因為擔心接班人「壓」不住陣腳也。所以「家企業」是台灣產業經營的問題中， 瑩瑩大者之ㄧ。 藥方是什麼？對華人而言，這帖藥是極苦的，但是苦中帶甘。那就是要將長遠的「(為自己)永續賺 錢和員工的工作權」看得比短暫的「家人的掌握、家族勢力的綿延」還重。能夠如此行，就能將家 人與賢人等量齊觀，取能人而非家人，徹底賦權，讓經營權和所有權「根本」脫鉤。 台灣產業經營的問題之二是「垂直請示重於平行溝通」。易言之，重人治，輕法治。這是中國千年 以來「獨尊儒家」遺下的大禍「之ㄧ」。歷代王朝何以尊孔？因為儒家的核心價值系統就是肯定權 威，維護王權。儒家和王權二者相濡以沫，忠於「主子」是美德。但是商業社會是要忠於客戶，客 戶是真正的「主子」，因為他是付錢的大爺、大娘。2017年的7月，意氣風發的郭台銘說的好：「市 場就是我的祖國」。此外，以公司內部而論，日本人又特別強調，內部客戶的概念，這是何以「日 本製造」具備強大競爭力的關鍵之ㄧ。 何謂「內部客戶」？以生產工廠而言，「下製程」就是「上製程」的客戶。因此「上製程」不該將 不良品送到「下製程」。人人做到如此？怎麼會有不良品送到客戶手上？那服務部門呢？舉例而言 ，每ㄧ個用人的單位都是人資部門的內部客戶，因此人資部門在選才、任用、培訓等功能，能不多 作平行溝通嗎？其他服務單位可以舉ㄧ反三。 因此，在制度嚴謹的公司，其部門的工作職掌(Job description)都會明文條列，它的(內部)客戶是哪些 單位。員工考績是由主管和內部客戶共同評量。所以公司業務中，屬於經常性的部分，泰半以上都 在部門間的水平溝通、協調、討論、會議中就解決了。除了政策性的議題、緊急狀況或部門間協調 失敗等少數的例外管理事項，上下間的討論才有其必要性。唯有如此，為上者才有時間和精力，處 理附加價值更高的業務。同時，因著授權和分權，並透過部門間的討論和協商，其下屬的能力就磨 練出來了。 中國兩千年的專制統治，禁錮了人民的民主、平等、自由思想。終於在晚清末年，漢民族差一點迎 來第三次亡國。(前兩次的外患都來自北方的陸地，先是宋朝亡於蒙古族、繼則明朝亡於女真族。) 這第三次的外患，對中國的影響既深且鉅。從18世紀末英國人馬嘎爾尼勳爵叩關開始，迄今21世紀 初葉，中西方在政治、科技、社會(例如寡信、少紀律、冷漠、被動)、組織效率各方面的鴻溝，既 深且鉅。 藥方是什麼？江湖一點訣，幾個字而已：對於下屬，放手、不輕易插手。當然啦，施行之前，全員 教育，循序漸進，緊密追蹤是必須的。 而兩帖藥方的核心和成敗關鍵都是領導者的覺醒和決心。 特別要留心的是，知易行難。 總之，「家天下」、「家企業」的傳統，讓中國人的企業偏短命。「台灣中小企業平均壽命只有7年 到13年，也就是說很多企業在第一代手中就結束，根本不必接班。另外很多企業在接班過程中失敗 ，所以結束。真正能夠順利接班是極端少數，能夠接班後而發揚光大的，更是鳳毛麟角。」前文提 到的李志華這麼說。 而不講究西方管理的精隨：「平行溝通重於垂直請示」，輕法治、重人治，更形塑了員工不主動積 極、「遇事推事」的陋習。 以上兩點造成華人企業；「賢人不進門，乖人充滿屋，上班等指示，有缺就跳槽」。公司要能有效 運作，都很困難，至於百大企業，戛戛乎其難矣！但是如果痛下決心，立意革新變法，假以時日； 百年長青，何足道哉！