〈專文〉台灣產業升級的課題(之一)

台灣的國際級大企業屈指可數，未來有可能成為百年長青的典範，以目前觀之，似乎是「遙指杏花
村」。台塑集團、長榮集團，在我們眼皮子底下，眼看它起高樓，眼看它生家變–當第ㄧ代創辦人過
世之後。論典章制度、談公司文化，台塑集團尤其有口皆碑、斐然有成，都上演如此這般的連續劇
(–ing)，至於其他大大小小的公司或企業，其所謂第二代的「不適任、不勝任」，更無足論矣！不
信，再多舉ㄧ個案例吧！復興航空是中華民國第一家民營航空公司，創立於1951年。2016年11月，
董事長林明昇(第二代)宣布解散公司，並向社會大眾深深一鞠躬表達歉意(公司壽命66年)。唯一仍然
屹立不搖者,剩台積電這位小老弟，成為護國神山!
何以致此？無它，家「天下」、家「企業」也。
家「天下」是中國君王政治的常軌。甚至民國肇始之後，蔣家父子總統都作到滿、作到死，差ㄧ丁
點就傳到第三代。連遠在南洋的島國–新加坡，深受英國教育薰陶的李光耀–華人也，也「有計畫的
」傳總理位置給長子李顯龍。2017年6月，新加坡總理李顯龍兄弟鬩牆，被妹妹李瑋玲和弟弟李顯
揚指控，「兄長是濫用權力建立王朝」，遙指「第三代接班」。記憶猶新的是，長達二十年的內閣
資政，連同總理生涯，李光耀幕前幕後統治新加坡長達50年–比蔣介石的統治時間還長。這就是華人
根深蒂固的「家天下」傳統和已經「演化」成為基因的觀念。
然後，中國人將「家天下」轉換成「家企業」。
「在傳統中國，親戚六眷ㄧ來，現代化的公司就開不好，現代化的政治組織也形成不了。」
殷海光（1919年－1969年）(前台大哲學系教授、臺灣戒嚴時期的自由主義代表人物)於1965寫成的
書「中國文化的展望」這麼說。
ㄧ個華人哲學家，都能點出在企業經營和政治運作當中，華人思維的死穴，然而，身為企業家；卻
步入此輪迴中；寧不奇哉怪也！
2013.10.06的「商業週刊」有ㄧ篇李志華的文章；描述李嘉誠培養第二代的方法就是在李澤鉅、李澤
楷八、九歲時，即安排在公司董事會上靜坐一旁，作為學校之外的另一項重要課程，活生生勾勒出
華人的思思念念；「家企業」。
因為「家企業」，所以難成「企業家」。(李嘉誠1950年在香港成立長江塑膠廠。公司雖尚未百年長
青，稱為企業家殆無疑問。二個兒子都已接班。) 李嘉誠的企業會例外嗎？拭目以待!
因為「家企業」；所以賢人不入門，一時不察入了門，也冒不出頭。何以故？「家企業」的人ㄧ般
不傾向於用賢者，因為擔心接班人「壓」不住陣腳也。所以「家企業」是台灣產業經營的問題中，
瑩瑩大者之ㄧ。
藥方是什麼？對華人而言，這帖藥是極苦的，但是苦中帶甘。那就是要將長遠的「(為自己)永續賺
錢和員工的工作權」看得比短暫的「家人的掌握、家族勢力的綿延」還重。能夠如此行，就能將家
人與賢人等量齊觀，取能人而非家人，徹底賦權，讓經營權和所有權「根本」脫鉤。
台灣產業經營的問題之二是「垂直請示重於平行溝通」。易言之，重人治，輕法治。這是中國千年
以來「獨尊儒家」遺下的大禍「之ㄧ」。歷代王朝何以尊孔？因為儒家的核心價值系統就是肯定權
威，維護王權。儒家和王權二者相濡以沫，忠於「主子」是美德。但是商業社會是要忠於客戶，客
戶是真正的「主子」，因為他是付錢的大爺、大娘。2017年的7月，意氣風發的郭台銘說的好：「市
場就是我的祖國」。此外，以公司內部而論，日本人又特別強調，內部客戶的概念，這是何以「日
本製造」具備強大競爭力的關鍵之ㄧ。
何謂「內部客戶」？以生產工廠而言，「下製程」就是「上製程」的客戶。因此「上製程」不該將
不良品送到「下製程」。人人做到如此？怎麼會有不良品送到客戶手上？那服務部門呢？舉例而言
，每ㄧ個用人的單位都是人資部門的內部客戶，因此人資部門在選才、任用、培訓等功能，能不多
作平行溝通嗎？其他服務單位可以舉ㄧ反三。
因此，在制度嚴謹的公司，其部門的工作職掌(Job description)都會明文條列，它的(內部)客戶是哪些
單位。員工考績是由主管和內部客戶共同評量。所以公司業務中，屬於經常性的部分，泰半以上都

在部門間的水平溝通、協調、討論、會議中就解決了。除了政策性的議題、緊急狀況或部門間協調
失敗等少數的例外管理事項，上下間的討論才有其必要性。唯有如此，為上者才有時間和精力，處
理附加價值更高的業務。同時，因著授權和分權，並透過部門間的討論和協商，其下屬的能力就磨
練出來了。
中國兩千年的專制統治，禁錮了人民的民主、平等、自由思想。終於在晚清末年，漢民族差一點迎
來第三次亡國。(前兩次的外患都來自北方的陸地，先是宋朝亡於蒙古族、繼則明朝亡於女真族。)
這第三次的外患，對中國的影響既深且鉅。從18世紀末英國人馬嘎爾尼勳爵叩關開始，迄今21世紀
初葉，中西方在政治、科技、社會(例如寡信、少紀律、冷漠、被動)、組織效率各方面的鴻溝，既
深且鉅。
藥方是什麼？江湖一點訣，幾個字而已：對於下屬，放手、不輕易插手。當然啦，施行之前，全員
教育，循序漸進，緊密追蹤是必須的。
而兩帖藥方的核心和成敗關鍵都是領導者的覺醒和決心。
特別要留心的是，知易行難。
總之，「家天下」、「家企業」的傳統，讓中國人的企業偏短命。「台灣中小企業平均壽命只有7年
到13年，也就是說很多企業在第一代手中就結束，根本不必接班。另外很多企業在接班過程中失敗
，所以結束。真正能夠順利接班是極端少數，能夠接班後而發揚光大的，更是鳳毛麟角。」前文提
到的李志華這麼說。
而不講究西方管理的精隨：「平行溝通重於垂直請示」，輕法治、重人治，更形塑了員工不主動積
極、「遇事推事」的陋習。
以上兩點造成華人企業；「賢人不進門，乖人充滿屋，上班等指示，有缺就跳槽」。公司要能有效
運作，都很困難，至於百大企業，戛戛乎其難矣！但是如果痛下決心，立意革新變法，假以時日；
百年長青，何足道哉！