企業體質改善的階段性重點(系列之5)

人類小孩的成長是循序漸進，生理發育和心理發展，按步就班，七(個月會)坐、八(個月會)爬，不能跳躍式發展，大人更不宜挹苗助長。企業是人發明的產物，它的運作，不論功能上區分產、銷、人、發、財，或情境上講求人、事、時、地、物，不外乎需要擁有各種物質性的標的物(土地、廠房、設備、員工等)，也需要程序性的運作規則(在台灣，即是人人琅琅上口的SOP；很不幸，這卻是華人社會最脆弱的區塊之一;說/寫/作不ㄧ致)。企業的發展雖不必然符合自然律，卻也離不開”類自然律”的邏輯性。比如說；總是規模由小而大，組織由簡趨繁，產品(或服務)由粗陋而走上精緻，其售價也因而水漲船高。當然，之後；也可能在某種情境下；逆向而行！

這種「類自然律」的邏輯性，卻不必然是自發的循序漸進，而是要透過人為的努力(或勞動)才可能發生；包含了智力勞動和體力勞動。18世紀英國著名的學者亞當‧史密斯(Adam Smith)在其曠世巨著「國富論」(The Wealth of Nations)中早有先知灼見:

「勞動是我們為ㄧ切東西所支付的原始代價」。

但是客觀環境隨時變化，人的努力也可能天差地遠，因此有的企業早夭，有的則是百年長青。企業各方面的精進，主要是由企業全體成員的勞動(智力和體力)所促成。此外，企業經營、管理相關的專家、學者，也在其中扮演不可輕忽的角色，因為他們透過嚴謹的研究、實證，發展出各種理論、架構，讓企業人士參考，運用。甚者，有績效卓越的企業，自己發展出足為楷模的經營手法，更讓人驚艷; 例如豐田式管理；Motorola的6標準差；即為著名的典範。

大部份企業的生命歷程率皆可歌可泣，只是不足為外人道。不變的是，泰半企業總難免遭逢起伏震盪。自強有成、不斷改善的企業，可能邁向百年長青。固步自封、沒想法(智力勞動)、又沒作法(體力勞動)的企業，不免迅速走入企業生命循環的盡頭。「不斷精進的匠人精神」(continuous improvement)闕為日本企業成功的金科玉律。尤有甚者，日本人專注、執著，重視基本功，嚴謹扎實，不好高騖遠。因此全世界百年長青的企業，日本最多。成立於公元578年，距今已經1400多年，號稱世界企業壽命最長的一家名叫「金剛組」的建築公司，經歷了40代人，只做寺廟的建造和維護工作，得以將唐朝從中國傳入的建造技法傳承下來。

有心人應該不會否認，日本國土乾淨，人民有序講究，政府機關、公司、行號則乾淨、有序兼而有之。因為5S〔整理（Seiri）、整頓（Sieton）、清掃（Seiso）、清潔（Seiketsu）、紀律（Shitsuke）〕等 5 項〕正是日本國民和企業人的基本功。反觀很多華人企業，其現狀是；廠房髒亂，模具擺爛，員工無序，管理無方，但是提到體質改善，卻不屑於從基本功(如各人的本職學能、5S等等)作起，而要立馬實施「統計品管」、「6sigma」、「FMEA- Failure mode and effects analysis，失效模式與影響分析」、「平衡記分卡」等手法，幾乎可以斷言，難有成效。至於實施前公司是否已經臻至先決條件，導入這些較深入改善手法的評估，最高領導人的決心，乃至於實施前的員工訓練，更沒出現過在經營者的腦海中。

上圖表明，首先，基本功(例如生產技術的專精、機器設備維修能力、採購的議價能為力等。)只要小小改善，品質、利潤即可明顯提升。如有需要，訓練的成本ㄧ定要花，可以是內部訓練，也可能借助外部訓練。偏偏不少本國公司最捨不得花培訓的費用。接著，5S的推行(包含計劃、訓練、執行、考核、糾錯-Plan、Do、Check、Action-PDCA循環)，紀律的加強要和考核掛勾，改善力度逐漸加大，而且要持之以恆。(偏偏是，五分鐘熱度、不能堅持，又是華人文化的通病。)如此這般，品質和效率必能穩定上升。再上去，當企業全員(請注意！是全員！尤其最高領導人！)的基本功逐漸扎實，這個階段開始步入深水區；可以考慮採用企業界廣為採用的系統性改善方案，按部就班，以收洗髓易筋、脫胎換骨之效。例如「品質無價14步驟-Quality is Free」(Philip B. Crosby)，平衡計分卡，6標準差，豐田式管理(雷同精實生產-Lean Production )，日本人行之有年的「全面品管」(TQM-Total Qulality Management)等等，不勝枚舉。企業只要唸ㄧ本經，唸得入骨，行得通透，可長可久之成效必可期待也。最後，當良率已經接近天花板，統計手法才是入場的時刻。因為關鍵品質特性都已經化成計量值，製程也在穩定狀態，各種實驗設計方得以有效進行。

核心議題是，體質改善要能有效又長遠，有賴公司員工深層文化(理念)的提升。打個比方，不少人以為台灣已經是法治國家了，因為我們有司法院、立法院(器物)，我們有憲法、司法體系、政黨法、各級民意代表的選舉(制度)，但是在通往法治的路上，我們或許還走不到三分之ㄧ，因為最最困難、也最最核心的法治理念還沒養成。這正是台大哲學系教授傅佩榮在其著作「哲學與人生」(頁363、369)所揭櫫的:「文化有三個層次:器物層次、制度層次、理念層次。‧‧‧文化架構中最重要的是理念層次。」豈止最重要，也是最難以養成的。華漢人法治理念不足(台灣已經登堂，正待入室，中國尚在門外！)俯拾就不可勝數。販賣過期的食品，瘟豬、流感雞鴨隨意丟棄(中國人更遑論矣！)，馬路上(平面道路和高速公路)五花八門、危險萬狀(害人又害己)的違規，停車場經常上演的人肉佔車位，無所不在的違章建築等等，罄竹難書。企業的各類人才，不就是來自這些社會人嗎?紀律、SOP、恆心正是華漢社會最弱的環節。

登高必自卑，行遠必自邇。企業的體質改善是ㄧ條旅程(journey)，ㄧ步ㄧ腳印，沒有速成，更無跳躍；彎道一定摔車。試想像ㄧ下，當ㄧ個公司的精密模具、量規的使用、保養、保存、取用、歸回、校準等基本功都管理不好，奢談「精度」、「準度」、「公差」，可行嗎?階段性重點的核心，各不相同，原因就在此。