【專欄】企業主管及員工的一個重要角色認知：協助其他部門達成組織目標！

文/陳家聲(台大商研所兼任教授)

在一次的好友聚會交流分享中，聽見了某位企業董事長的分享，引發了許多討論。在這次的分享中，聽到在一般企業裏常見的問題，包含在組織開始設立時就出現組織成立的定位及角色，部門執掌、權責與分工的模糊；儘管如此，多數企業仍可以在這樣的狀況下持續運作十多年而少有調整！非常佩服這位董事長，有許多創新想法，也持續向多方面的資深前輩與專家請教、討論，尋求改善組織定位與執掌、權責的問題。佩服這位董事長的勇於負責與創新。我相信一般企業裡，管理層及員工都知道組織管理存在的問題，也試著與部門主管溝通，但是大家都不願意觸碰問題，也不想討論組織問題！不知好友們對此現象有何看法？

隨著產業環境動態且持續變化，但是組織結構與管理模式少有變動！這是一個非常有趣的現象，但多數管理層似乎麻痺了！最常聽見的反應是：組織整體的問題不是我所能夠處理的問題！這需要上層主管來決定！管理者覺得若自己提出問題，因為涉及到跨部門各自目前的權責，害怕踩到別人的領域，侵犯別人的職權，或是被認為干涉別的部門，也就是組織裡存在太多的雷區，深怕不明就裡的踏到雷！而備受攻擊或死的不明不白！被其他部門圍攻，做好自己的本分職責，其他不關自己的事不要攪和！破壞組織的穩定！……感覺一些主管都覺得事不關己！自己無能為力！組織的現狀都不是我們需要面對處理的！上層主管才需要對組織整體負責！這種情形是非常普遍的現狀！也長期積累為企業的組織文化！

我常說組織的經營層或CEO經常是被中基層主管綁架，以上面的現象裡，各部門主管只講各自部門的職掌，不在乎其他部門與組織整體的分工協同！對於組織整體的績效不是他們的責任！是CEO自己的權責，他們自己『心理』有數！從這樣的組織現象，不知道大家覺得這樣的企業存在哪些問題？

從組織現象可以發覺，這樣企業的組織文化是非常典型的機關文化，每個人只管自己的門前雪、不管他人瓦上霜！這樣的文化存在於一些傳統企業中，也存在政府機關與公營事業機構中，特別是當事業機構的董事長是官派的，特別是作為酬庸性質的！他們可能缺乏行業經驗與經營者素養，最簡單的方式就是蕭規曹隨，因為公營事業機構基本上都有著一定的管理制度，主管與員工素質都不錯，他們知道董事長是流水的官！他們只要按照規章制度、照表抄課就好了，也不會出錯！

若新任董事長有心想要創新、做點事，基本上，一個人，很難改變既有組織的官僚文化！企業主管與員工也知道董事長的能耐！大家就相安無事！若董事長有心想要推動一些改變，所遭遇的都是『人』與『組織文化』的問題！個人以為『人』的問題很難完全解決！需要有相關的權責與績效管理、激勵制度及淘汰機制！而組織問題的解決會牽涉到內部組織型態與管理制度、運營流程等的設計問題；而解決組織整體問題，也需要考慮到外部環境、行業的競爭，政府的監管法令等，如中間涉及到對各種政府相關監管部門及法令的問題，還包括因為面對產業環境變遷與經營模式創新問題，政府主管單位對於企業的行業競爭狀況與創新不瞭解，企業經營模式創新可能突破傳統行業的邊界與行業競爭規則的創新，這時就遭遇主管部門的認知與既有或不合時宜的法令規範問題，有些官員不願意負責，就拒絕任何改變！有些官員願意開放採取較為寬容的認知解釋與認定。這中間涉及到非常多的溝通，需要長時間、有耐心的處理。

除了企業外部的因素外，針對企業內部的問題，特別是企業推動數位轉型或數智轉型，其中的流程數位化就必然牽涉到企業運營管理的橫向溝通與協調問題，流程數位化追求端到端的訊息流暢、數據的交流與集成，光是這樣簡單的流程數位化，對企業而言就是一道巨大工程，企業組織職能分工的厚重部門牆，是企業數位轉型的最難以突破改變一道牆，也是多數企業推動數位化沒有績效的核心原因。

組織的部門執掌與權責，或是部門職掌邊界，很難做出明確的區分，一定存在著模糊的邊界、地帶，面對這種情況最簡單的方式就是企業在運營管理過程中，能夠從經營管理會議或員工意見反應中，針對每次的具體問題做釐清與修正，也就是企業在日常運營中就持續地進行對部門或工作職掌、角色做優化改善，必要的時候可以重新檢視部門或工作職掌、權責等問題。特別是管理層必須要具有當責的認知，任何組織問題都是管理層的問題，對部門主管而言，不僅是做好各自部門的工作，一個重要的認知是協助、服務其他部門完成組織的目標！這是每個主管與員工需要具備的角色認知！我們存在的角色是要幫助其他部門一起完成組織目標！這是在企業管理培訓與對管理者角色要求時的基本素質要求。簡單的說：企業要『打勝仗』，各層主管及員工都要幫助、服務其他人共同完成企業目標！沒有人能夠置身事外！