陳家聲/ 台大商研所兼任教授 AI技術的持續創新已經為全產業、全社會帶來前所未有的衝擊！真所謂百年難得一見！而反映在企業經營方面，當前企業的組織型態與人才能力已經無法因應AI技術與烏卡產業環境的遽變，整體而言，這些衝擊包括了組織結構的改變、運營管理業務及工作流程的改變，最根本的是當前組織崗位的職務內容、角色定位，崗位職能也跟著改變！必須要做出相對應的重新解構與調整！這些都是企業引進AI帶來的必然衝擊與必要調整，進而因為數位科技及AI改變了行業傳統的遊戲規則與行業疆界，企業衍生出創新的運營模式！過去，企業很清楚知道行業的競爭者是誰？有多少競爭者？然而，現今企業已經少能辨識企業的競爭者是誰？會從哪裡冒出來？跨行業的競爭將越來越激烈！這也是數位數智、AI新時代的一個重要特徵。殺死你的從來不是你已知的競爭對手，而是跨業、跨域的新競爭者！ 引進AI系統後，看見多數的調查報告與文章提到的是：『員工利用AI提升了個人工作效率！並沒有帶來企業整體經營成果的提升！』這句話存在著邏輯上的斷鏈！讀者可以思考幾個關鍵問題點： ★ 員工使用AI的能力是否為企業所培訓的？還是員工自行主動學習的？ ★ 企業引進、推動AI，到底提供員工哪些培訓？這與員工利用AI提升個人工作效率間有何關連？也就是員工用AI提升工作效率與企業引進AI有何關連？ ★ 企業所推動的AI系統，包含哪些工具？而員工用以提升個人工作效率的AI工具是什麼？ ★ 企業經營管理層及HR部門是否知道企業員工自主學習及使用AI工具的情況？ 換句話說：企業的經營管理者、HR是否看見了企業裡的AI人才？還是到處宣稱：推動AI企業要先培養AI人才？ 在筆者的前一篇文章中，『為什麼企業HR部門至今仍無法扮演好企業戰略伙伴的角色？～對2026年BCG全球人才優勢報告的反思！』筆者曾提到發現一個有趣的現象：不少企業面對AI未來的主流趨勢，經營管理層、HR部門會規劃為員工提供AI的相關培訓！但不知HR規劃的AI課程為何？而經營管理層、HR部門本身是否已經開始利用AI進行行政管理工作的數位化建設及作為經營管理決策的工具？也就是經營管理層、HR本身使用AI的具體情形為何？筆者經常詢問企業管理者：他們是否知道企業員工使用GAI的情形？知道有許多員工早已利用GAI在個人的工作上，提升了個人的工作效率？筆者得到的答案幾乎是一致性的雷同：管理者多不知道員工使用哪些GAI？主要用GAI來處理哪些工作問題？員工之間平時也很少會交流分享他們使用GAI的經驗？企業管理者更少主動對部門員工進行深入瞭解他們在哪些工作任務上使用GAI？使用的效果如何？員工是否建立了AI Agentic？ 這些在企業裡員工的自主學習GAI，應該是企業的AI人才！然而，經營管理層、HR部門宣稱企業有人力資源發展規劃！企業推動AI需要招聘AI人才！但是他們卻不知道當前企業裡已經存在著許多AI人才！不知道企業的經營管理層、HR部門如何看待這個現象？是否企業管理者仍坐在辦公室裡想世界、做計畫！幻想著AI對企業經營的影響！看了許多媒體喧染：AI Agentic能夠自主學習，自主決策，能夠完成工作！就立馬以為引進、推動AI，打造 AI Agentic就可以提升員工工作效率？節省人力？又特別看到META、OPENAI推對ALL IN AI時的大量裁員作為報導，相信AI可以降低人力成本、提升經營績效！至今看來，當前的AI巨頭，推動ALL IN AI並沒帶來經營績效的具體成效！反而開始反思AI的效果！或重新聘回舊有員工！這個現象也反映著企業的經營管理者、HR早已脫離現場，不瞭解一線員工的狀態！這是目前企業，尤其是大企業、成熟企業的重大危機！ 如果企業推動AI未能獲致預期的成果，企業管理者從中獲得什麼教訓？啟示？目前AI仍在發展的初步階段，不要太相信AI巨頭、AI大神所說的AI有如萬靈丹！能夠自主學習、自主決策、能夠執行決策，嚴格說來這些都是『流程的自動化』，只是目前思考如何跨流程、跨越組織部門獨立的數據庫進行連接與整合運用！如果說AI能夠達成所宣稱的成果！這些都是PPT的展演！當進入企業，實際以企業數據要落地時，所有問題都爆發出來！核心的問題是企業經營層對於推動AI系統缺乏正確的認知：這是組織整體經營體質的改變，而不是引進一項AI系統的專案！整個組織型態與經營管理制度也需要配套調整，企業是否把AI視為是企業轉型升級的戰略定位！企業所需要AI新時代的人才素質為何？……企業的經營管理者、HR若沒有這樣的思維，代表著企業仍未準備好進入AI新時代！  

  陳家聲/ 台大商研所兼任教授 在AI大潮下，幾乎絕大多數的人及企業組織，都開始嘗試採用、引進AI系統後，多數的媒體報導幾乎是全面導向正面、AI有如萬能丹一樣，AI能夠自主學習、自主決策，取代人的數位分身，到數位員工等，不一而足。軟體公司都會自動冠上『AI』、『數智』兩個字，代表著企業擁有AI、數智轉型的能力！若仔細瞭解，會發現這類公司基本上仍是以銷售軟體系統為主，或幫助客戶建立AI Agents（工具），幫助客戶引進或轉型為AI型企業！這些工具可以用PPT漂亮展示，但是落實到企業業務運營現實中則撞見南山！這背後有多重原因，大家可以深入瞭解！ 正因為這樣的風潮，至今有關企業花費鉅資引進AI後，許多全球知名機構的研究報告都有類似的共同發現：95％ 以上引進、推動AI的企業多未能獲得具體的成果！這個數據在當前AI技術的起步階段是可以理解的！有人瞭解這趨勢後，稱呼AI是另一個『泡沫』！面對當前這樣的狀態，筆者認為AI科技的持續創新是必然的趨勢，人及企業需要對AI建立一些正確的認知，包含AI仍在『上半場』起步階段，而非進入下半場！目前AI所處理的仍相當有限，而且訓練大數據存在嚴重的偏誤，大模型嚴格講起來仍是靠機率演算作為基礎，對於最終的模型，人類無法命名之！有人稱之為『黑箱』！因為利用『萬億參數』，其內部除了機率之外，工程師、科學家仍無法描述這個模型具體為何？歸納的法則為何？無法名狀！ 在數位與AI科技的普遍影響下，『人機協作』是另一個必然趨勢！但多數人對於『人、機』如何協作的理解是有限的！如果把AI 大模型、AI Agents視為是『機』的話，嚴格來說，是透過對工作任務與流程以結構化、規則化的設計，分析哪些工作任務可以透過AI Agents來處理，哪些是需要人來處理的！這部分僅是對當前企業組織的工作任務進行人因工程的運用而已，並沒有巨大的創新！以這個層次而言，所謂「人機協作』只是傳統組織部分的工作任務改由數位系統作自動化處理而已！或許節少了30％左右的低階、例行、結構性工作任務！他們的價值貢獻是最低的！但是卻是企業運行必要存在的工作任務！剩下的70％左右的工作，代表是更為複雜、目前無法以自動化處理的！卻是對組織而言，對生產力提升最具影響的部分！ AI未能替代非結構化的工作任務，更複雜、需要更高的解決問題的認知能力，是更需要人的地方！也是人的價值所在！可是多數AI大廠或企業未能認知到AI改變的不是替代！而是重組工作任務，將例行性、能有規則化的工作任務交給AI來自動化處理！這部分約僅有30％左右，剩下的70％無法被規則化的工作任務，是企業核心的競爭力！企業的核心競爭力不是AI，而是打造智慧大腦，善用AI發展出企業未來競爭的核心競爭力！這有如在錯誤的方向上奔跑！永遠達不到目標！ 依據80／20原則，傳統工作中，佔用員工最多的是例行性、重複性、勞力手工性工作，可能佔去員工80％的時間，這是低價值的工作；而剩下20％ 的工作才是真正重要的工作，但員工沒有太多時間做深入思考及處理！常見到員工從執行工作活動過程中，會有許多改善、創新的想法，但是受到瑣碎工作壓力，或主管不喜歡變動、求穩定的領導風格，最終結果是組織還延續著傳統的做事方式與工作內容！ 今天數位科技、AI等，可以將業務運營及行政管理流程的數位化，做到去中間化、中介化，有效地提升例行工作的效率，釋放人的雙手，能夠去做更多、更有價值的工作！而企業卻採取最簡單粗暴的作法，以為數位化、AI化可以提升效率而把員工資遣、裁員，以降低人力成本！卻不知，引進數位化、AI化只是把低價值的工作提升效率而已！卻沒有把員工在工作上積累的行業經驗等高價值的知識與經驗淬取並發揮更大價值！企業經營管理層並沒有系統地思考採用AI對企業組織型態與經營管理模式做出相對配套的創新、改變，企業花費鉅資引進推動AI系統建設卻無法獲得預期的成果，追根究底，這或許不是AI系統的錯誤！而是企業既有的經營思維與組織型態成為制約AI成效的最關鍵、最底層的阻礙因素！如果更進一步討論，會發現決定企業經營思維、組織型態與管理制度設計是企業的經營管理層以及HR部門！這些部門的管理者似乎忘了或對組織經營管理思維與管理制度很少會去反思、檢討、複盤！換句話說：企業經營管理者的認知『慣性』或『僵固』，仍舊背負著傳統經營管理思維來運用數位、AI的新科技！把能夠創新、創造高價值的科技用低了！浪費了！用來處理創造最低價值的低端工作！ 德勤在2026年1月發布的調查報告指出：儘管人們對自動化寄予厚望，仍有84% 的企業沒有圍繞AI重新設計崗位、工作流程與職業發展路徑；僅有30% 的企業針對員工合理運用AI設置績效激勵。大多數企業在人才策略上聚焦員工培訓；而企業透過培訓協助員工適應全新工作模式，但評估及績效獎勵的方式却一成不變！這結果與筆者的見解是一致的！ 在AI新時代，企業經營者CEO、HR部門等需要提升對AI科技的認知，並以系統觀思考AI科技的戰略定位，在推動AI落地方面，需要站在企業整體運營的角度思考AI科技對企業未來發展的價值，包含了企業能夠打破既有組織邊界、運營的邊界，創新商業服務與產品，打造新賽道！這才是「人機協同合作』，利用AI科技突破既有組織邊界、行業邊界，找到創新經營之道。    

  陳家聲 /台大商研所兼任教授 波士頓顧問公司（BCG）與世界人力資源管理協會（WFPMA）深度合作進行橫跨全球 115 個國家，訪談了 7,115 名 HR 專業人士與企業管理者，研究調查報告獲得一個主要結論是：人力資源已從傳統『支持部門』逐步演變爲企業『戰略』的重要驅動力；全球企業的人力資源管理正經歷從『效率導向』向『價值導向』的深刻轉型。報告指出：未來兩至三年，人力資源戰略、戰略性勞動力規劃及領導力發展成爲最重要的三項管理議題，認可這說法的比例都高達到80% 左右，反映出企業競爭已全面轉向人才能力競爭。調查結果中令人振奮的是：65% 的企業高層已經認可HR 是企業「價值創造」的重要推動者；HR 的角色正從傳統行政管理的後台支持者，正式躍升為引領企業航向的「戰略驅動力」。 從個人的經驗裡，大概從80年代開始，學者 Devanna、Fombrun 和 Tichy 發表論文《人力資源管理：一個戰略觀》（Human Resource Management: A Strategic Perspective，1981），首次提出「企業戰略」與「人力資源」之間的緊密關連，這被視為是「策略性人力資源管理」（Strategic Human Resource Management,...

  陳家聲/台大商研所兼任教授 吳恩達在最近Silicon Valley Girl 播客的訪談中提到：現階段的大模型，對真正的深度學習來說是個糟糕的工具。太多人把思考過程外包給AI，『活幹完了，腦子却什麽都沒留下。』他還直白的指出：所謂“AI搶走所有飯碗”、 “AI搶走人的工作”等，是幾家AI巨頭長年花費鉅資精心設計的行銷公關戰。目前，這些AI巨頭投資上億資產在最昂貴的硬體算卡、超大數據中心的打造，加上耗資幾十億美元訓練進行萬億參數規模、超大語言模型的打造，以及相伴隨巨大能源耗費等！至今，這些AI巨頭並沒有從巨大模型中獲利！他們砸幾十億美元訓練的模型，卻被大陸AI企業的後進者以開源模式也能做出同等水平表現的模型，免費開放分享給全世界，這對以美國為主的閉源AI巨頭造成極大的衝擊！可說是雪上加霜！ 吳恩達指出：這些少數AI的頭部企業開始大肆兜售恐懼，強調AI對效率的提升、自動撰寫程式碼、替代人力，不斷說透過AI可以降低程式撰寫時間約40％以上，但他們沒有說透過AI自動生成的程式碼有多能夠馬上使用？是否存在BUG？以及後續花費多少高素質人力去查核、修正AI自動生成的程式碼的錯誤！巨頭們還不斷遊說政府出台嚴苛的准入和安全監管法規，透過人爲操弄、介入以抬高行業的門檻。 斯坦福大學的埃里克·布林約爾松和麻省理工學院的安迪·麥卡菲，兩位經濟學教授對各行各業的工作崗位進行詳細的任務拆解研究，他們提出一個清晰的結論：AI大概能處理許多崗位中30% 到40% 的工作任務。這30% 到40% 的任務因為流程數位化、自動化能夠大幅提升工作效率，多數企業因此而採取裁員措施，宣稱降低人力成本！筆者以為：這些基階的例行性、重複性工作，他們所創造的價值有限！科技創新除了為提升工作效率外，更重要的是：淬取人類有用、有效的工作知識、經驗與方法，能夠幫助企業快速復用這些高效作為去做大，創造更大的營收！然而，一般企業卻是採取裁員的措施，降低人力，雖然效率提升、個人的生產力提升，但是企業組織整體的生產力卻沒有因此而擴大！沒有把企業積累的有用、有效工作經驗與方法去擴展，把企業做大！做強！前面傳統企業人力成本與效率的『勞動生產力思維』！而今強調透過數位科技及知識管理將有用、有效經驗淬取、復用，幫助企業快速成長，這是『新質生產力』！重視的是：『人才資本』價值！有別於傳統的人力成本觀念！ 科技創新改變了工作模式、運營管理流程，對人的素質與能力要求也相對提升！特別是能夠運用AI處理數據、解決工作問題的能力；以及隨著流程是跨職能、跨領域的連結，對於企業員工能力的要求自然也跟隨著提升，例如業務人員不僅要懂市場，還要能夠撰寫程式開發處理業務的工具；財務人員不再是每周要花大量時間在各部門的報表間不停地翻閱、核對和搬運數據，財務人員也需要自己能夠透過對AI的使用能力，編寫一套自動化脚本，定時跑批，調取各部門的文件、提取數據、核驗前後一致性，發現異常時主動報警。 如果AI替代了30% 到40% 的工作任務，那剩下由人類承擔的剩餘60% 工作，肯定不是原來剩下的工作！而是要求能力素質更高的數據分析與處理、新的工作任務，以及對工作流程的重新規劃設計！雖然大家都清楚意識到職場的終局：絕不是AI大規模替代人類，而是善用AI的人淘汰不用AI的人；善用AI的人還會不斷地擴展工作的疆界，發現新賽道，不斷地創新與解決新問題！這類人不會落入存量競爭的內捲！反而是為自己開拓了新賽道！是創新驅動了增量發展！ 從創新發展與人才資本的方向上，我們看到的是：AI讓我們釋放了雙手！讓我們的興趣、創新潛能被釋放，人能夠看見自己更大能力的發揮，並獲致工作意義與更大的滿足！AI無法取代的工作，讓人的能力價值將更大的彰顯！企業CEO需要以前瞻宏觀看到人才資本與對企業數位基建及員工素質提升的投資；而職場員工也要放下既有職能專業能力，培養個人對企業運營的相關業務知識的認知與能力，成為企業所需要的“複合型高素質人才”。  

  陳家聲/ 台大商研所兼任教授 ARAS總裁LEO把2026年ARAS CONNECT世界論壇亞洲區選在台北，對於博威顧問服務公司能爭取到這樣的機會，代表著博威在台灣與大陸長年的經營成就獲得總部的肯定。要感謝博威董事長何坤謙的邀請，讓我有機會參與這樣的盛會。這場盛會由全球ARAS總裁Leon開場，介紹了ARAS隨著AI新時代持續迭代研發及強化ARAS平台的發展架構，也將AI納入系統平台的創新發展中。Leon總裁的開場白提到AI不是Artificial Intelligence，而是Adaptive Intelligence！讓我特別有感！這種對AI的認知，與個人對智能、人的智慧與學習成長認知、或是生物系統的演進是相符的！基本上，人類文明的演進是人類在與環境變動的交互中持續調適的進化，如今學界對達爾文的進化論也有所修正，不是停留在自然環境對物種的篩選，生物體也會對主動對環境有所選擇與反應，基因或許不是一次性的突變！而是從調適環境的過程中，基因會持續微小的修正，累積到一定程度才出現明顯重大的改變！也就是傳統所說的『突變』！ 以企業裡所存在的『數據孤島』現象而言，我喜歡稱之為『數據千島湖』，這是企業在成長發展的過程中，隨著數位科技的發展，逐漸引進數位科技推動將經營管理活動數位化所導致的！沒有任何企業能夠一開始就規劃設計好企業未來的數據中台、數據湖等，加上企業的職能部門分工，各部門推動數位化的重點不同，對於數位系統的要求自然也有所不同，導致今天所說的『數據孤島』現象！這是全球企業發展的共同現象，並不是某一企業所獨特的！ 台灣政府及產業推動電子化、數位化已經有30年以上的時間，個人很早就受邀參與政府部門推動從電子化、數位化開始，加上資策會在推動數位化方面：提出『數位化─數位優化─數位轉型』的三階段模型，也被資訊界普遍認同！但是如今回顧整個過程，『數位化─數位優化─數位轉型』的三階段模型需要被修正，比較符合現實的三階段模型應該是：『數位化─數位轉型─數智轉型』！企業在推動『數位化』，不是僅把文件轉為數位電子檔，這是『電子化』，把文件『電子化』仍是停留在『文件』檔案的思維！只不過換個存在方式而已！把手工、紙本轉為電腦列印而已！資服業者或企業管理者並沒有把這個『數位電子』視為是『數據』！從『電子化』到『數位化』本質應該是『數據』認知思維的轉變！而不是『文件、文檔』的認知！ 再者，『數位化』一定會涉及到業務運營與管理流程的重新檢視及改造～所謂的『流程再造』，這本質就是透過數位科技將企業的運營與管理流程進行優化！根本上，透過數位化進行業務與管理流程的『優化』！如果今天AI或數位資服業者、顧問業者仍在談『數位化─數位優化─數位轉型』的三階段模型，表示他們仍停留在IT時代！而沒有進入到『數據科技DT』時代！就個人所瞭解，台灣產業在數位化、數治化、數智化運營與管理等方面是緩慢、落後的！也就是企業推動數位化方面，還停留在IT、數位系統引進或採購的認知，缺乏把『數治、數智』作為企業經營轉型升級、改變企業經營體質的戰略思維！ 前面談到『數據孤島』現象是全球性產業發展過程的自然結果！也就是企業普遍存在著『數據』碎片化，散落各部門、單位，組織各部門、單位的數據無法相互關連使用等，有人稱之為”EVIL” ！筆者以為：”The EVIL Is Beauity!” 因為換個角度思維，這個”EVIL”代表著企業的痛點，也就是『商機』！這是全球性的商機！ 論壇中，日本、美國的ARAS總裁都出席並分享他們在全球半導體產業、醫療產業…等產業推動企業應用與具體成就，博威董事長何坤謙、鼎新數智公司劉總經理分享他們協助企業ERP、PLM等數位化經驗，看見企業推動數位化帶來企業經營體質的改變與創新變化。最後博威郭恩宏執行總經以：『貫串研發與製造的數位脈絡：Digital Thread 驅動的閉環品質轉型』，以產品製造過程的數位基因鏈：『產品概念─研發設計─變更設計─製造現場─售後服務』的整個產品概念到售後服務、產品問題追蹤、檢討改善等，讓整個產品研發、製造與售後服務流程變得可視化、可管理，可追蹤，真的把『數據流』的價值創造積極發揮出來，幫助企業能夠透過數據將運贏管理、客戶服務等轉化為具體的財務貢獻。 一般人都說『數據』是『黑金』OIL，但散亂的數據反應著企業經營管理制度化與治理的落後！OIL也需要透過不同的提煉才而創造巨大價值！還有企業談『數據庫』＝『知識庫』！如果企業不能把『數據』從文檔轉化為經營管理的決策依據，數據還是數據而已！並沒有價值創造。這如同圖書館有著豐富的藏書！但沒有人使用，也沒有系統能夠調動、閱讀所有圖書的內容作議題的分析與研究，那只是資料庫而已！不會自動產生價值！這對圖書館而言，還需要儲存空間、空調冷氣、人員管理與清潔維護…等許多成本！ Digital Thread基本上就是流程數位鏈，也是企業經營管理的數位化，這是『基建』，沒有妥善的基建系統建設，就不可能有數據湖，更難進一步建構集成數據的中台！數位建設是基本功，沒有這樣的基本功鍛鍊，數智化、數治化或智能企業、企業治理等都是空談！

文/陳家聲（台灣大學商研所兼任教授） 盛大集團創始人、董事長兼CEO天橋腦科學研究院創始人陳天橋在2025年12月發表：『管理學的黃昏與智能的黎明——重寫企業的生物學基因。』一文，提出AI-Native AI原生企業，呼喚在AI新時代，企業需要一種全新的作業系統。動態、遽變、複雜、高度的不確定性環境，使得企業的運營已經無法透過『資源或組織規劃（Resource or Organization Planning）』預先為企業做好設計出成長發展的路徑！”而是企業必須致力於以『認知演化（Cognitive Evolution）』的方式建構全新的神經系統。在該文中，陳天橋總裁提出：『發現式智能』、『AI-Native』『AI原生企業』、重寫企業的生物學基因等創新的觀念。 思考當前AI人工智能正以前所未有的速度重塑整個世界與社會，商業世界、教育界的變遷也是必然的！當AGI大模型能够快速回答問題、生成方案，資訊或一般性的知識變得隨手可得，變得越來越廉價！大學是否還停留在資訊與知識的傳授！大學的本質、使命與角色是否需要重新被檢視、修正？大學教育到底應該教些什麽？在管理教育而言，傳統商學院應該如何因應科技的持續創新與產業變遷？大學要如何培養的未來商業人才與領袖？未來企業或社會需要什麽樣的人才？具備什麼樣的能力？這些核心的問題，幾乎是知名高校、教育界共同關切與研究的議題！ 面對這些問題，中國科學技術大學講席教授、科技商學院執行院長葉强給出的答案是：建設『科技』商學院。所謂『科技商學院』並不是傳統商學院簡單加上『科技』二字或開辦『科技EMBA、MBA』、『人工智能EMBA、MBA』，或是開辦『人工智能』課程之類，就成為科技商學院、科技管理學院！而是整個商學院或管理學院的重新定位，重視科學研究與理論實踐的融合，並重構教師隊伍的組成、人才培養目標與課程設計上做出根本的改變！這是整個商學院或管理學院的重新定位，以因應第四次工業革命、人工智能新時代，對大學三大使命——人才培養、科學研究、社會服務進行的一次系統性重構。 中國科學技術大學科技商學院自2022年10月正式成立以來，率先提出『科技商學院』理念，目前中國已有20餘所高校開始布局往這方向轉型。葉强院長提出科技商學院要培養的是：『複合型科技産業組織人才』，並以『五懂』人才——『懂科技、懂産業、懂資本、懂市場、懂管理』來標示這種複合型科技產業人才的畫像。 葉强院長強調：『五懂不是五門課程，而是五種能力。』有別於傳統管理教育重視培養的是職能專業經理人，而未來科技産業的發展需要能够理解技術、將科技融入組織創新，以推動産業的創新發展。這些人可能是科技創業家、産業投資人、科技成果轉化人、産業孵化器管理者，或者是政府科技管理部門的管理者。他們共同承擔著科技創新向産業創新轉化的重要角色與職責。也就是，科技商學院强調打破傳統職能分工的學科邊界，做到科技技術與商業教育真正的融合創新。當前一般企業所謂的『數智轉型』應該僅是其中的一類。 中國科大圍繞這一目標不斷完善人才培養體系，學院相繼推出科創MBA、EMBA，科技産業投資人班，商業人工智能MBA、EMBA等項目，並獲得中國教育部批准設立首個創新專業——商業人工智能（AI for Business），探索人工智能與商科教育深度融合的人才培養模式。 未來科技産業或是產業的競爭，本質上將是複合型高級人才的競爭。科技創新越來越快、應用越來越複雜，已顛覆了傳統產業、行業的邊界，僅懂的傳統商業職能的專業經理人已經不符合新時代的要求；而只懂技術的人才，若不懂企業運營，很難讓科技融入企業的創新發展中！這樣的情境幾乎是目前所謂科技創業者所面臨的經典困擾或挑戰：懂技術的人不懂商業、懂商業的人不瞭解科技！因此在企業內BD、RD經常發生衝突！導致企業無法推動善用科技推動創新轉型！ 要能夠聚焦培養真正能善用科技推動産業、企業發展的複合型高級人才，讓他們有能力面對並協助解決產業、企業問題，也就是科技商學院本身的教師隊伍人才，需要包含：從事理論研究的學者，具備產業實踐的學者、專家，學院本身就具備多元、跨域人才，並強調科技研究型學者及兼具產業實踐經驗的人才隊伍，中國科大強調『理實交融』的教育理念，才能帶領學員深入科技産業實踐，搭建産業與學術的鏈接平台（AI-Link，產學的鏈接平台，A代表 Academic（學術），I代表Industry（産業），Link是鏈接），這是學院體系的定位與轉型，非個別教師與企業單獨的產學合作方式！）。葉强院長強調：希望學院建立起學術界與産業界之間的橋梁，一方面幫助企業尋找科研團隊，另一方面幫助教師進入真實産業場景，科技商學院藉此以服務大學本身在，還鏈接和產業、社會服務的重要機制。讓科技商學院成爲鏈接科學家、企業家、投資人與産業資源的重要樞紐。 商學院這種本質與定位的轉換，除了教師隊伍的重構、教學定位與課程的重新設計外，學校對教師的評鑑系統，似乎也需要相對調整配合，以符合學院體系化的創新改變！  

  文/陳家聲(台大商研所兼任教授) OpenAI 在8月6日，首次公布全球10億用戶數據分析報告，強調：AI應用拐點來了，人們正從“問AI”走向“讓AI幹活”。從2022年11月30日，ChatGPT第一次正式公布，經過近四年的快速迭代，ChatGPT從最初的GPT-3.5，到GPT-4、多模態、推理模型、Codex，再到今天GTP5.6，它早已不是最初的“聊天、回答你問題”的工具，而是被廣泛地應用到真實工作場景以解決實際問題的工作平台系統。 OpenAI的這份報告提到四個主要應用的拐點變化： 第一個變化是：From asking to doing——從提問，到行動。這份報告強調：這種轉變比任何模型的迭代升級都更重要，模型能力受到硬體算力及軟體算法的限制，而使用方式才是决定AGI能否落地創造真正的價值。基本上，說明著：AI已經不是問答的工具而已！筆者以為：硬體是限制條件，但軟體算法及針對眾多工作場景的應用落地，則具有無限的發展潛力，也是未來萬億級的主要市場！ OpenAI把用戶與ChatGPT的互動分成三類： Asking（詢問）：尋找訊息、解釋或建議； Doing（執行）：要求ChatGPT對數據訊息進行編輯整理、寫作、編碼、分析，或直接産出文檔、圖像、視頻的結果； Expressing（表達）：與AI的互動閑聊、個人藉以表達想法、情緒或思考觀點的交互。 2026年6月，在非工作場景中，“詢問”仍然占據最大比例，達到45.1%；“執行”只有22.0%。 一旦進入工作場景，結構立刻反過來：“執行”上升到45.4%，超過“詢問”的32.3%。 也就是在工作中，人們用ChatGPT完成任務的比例，是非工作場景的2.06倍。這是ChatGPT的應用情形，但對工作是否真的有用、有效則是另一個問題！報告中並沒進一步的說明。提問帶來更多的『訊息』，但交付的行動要求的是『結果』。 第二個變化是AI 應用在全球的差距正在逐步縮小！報告中發現：AI的應用正從少數早期市場、美歐等已開發國家快速向全球擴散，AI應用的全球差距正在逐步縮小！也就是AI“先發國家”的優勢正在縮小。從2023年7月到2026年6月，所有地區的ChatGPT周活躍用戶都在持續增長，增速最快的不是最早普及AI的北美和歐洲，而是過去滲透率相對較低的地區，如非洲的周活躍用戶規模相比2023年增長到約 24倍，亞洲約 16倍；相比之下，歐洲、南美約爲 11倍，北美約 9倍。初始AI採用率越低的地區，目前反而增長越快。OpenAI也比較了2026年第一季度和第二季度各國的人均訊息排名，上升最快的國家並不全是傳統科技强國，而是來自拉丁美洲、大洋洲和非洲的國家。從使用比率來看，這種倍數的增加，一方面是後進國家初期的基數低，所以成長的倍數快！但是還要看整體國家的使用比率。 第三個變化是文字雖還是主要，但多媒體的應用成爲增長最快的應用領域。“多媒體”包括生成圖片、分析圖片，以及生成或檢索其他媒體內容。從總量來看，多媒體的應用還沒有超過文字、寫作和訊息檢索。多媒體未來的應用趨勢增長，是值得關注的應用領域。這個變化對內容、營銷、教育和電商行業尤其重要。 第四個變化是用戶年齡結構正在變。35歲以上人群正在快速進入ChatGPT用戶群。也就是AI不再是年輕族群、科技“極客” 、程序員的主要工具，ChatGPT已逐漸成為社會大衆、全民的共同的基礎設施！OpenAI數據顯示，幾乎所有國家，35歲以上用戶貢獻的訊息占比都在持續上升。幾乎在所有的國家，35歲以上用戶貢獻的訊息占比都在上升。當35歲以上用戶開始持續增加，未來AI産品的競爭重點將會改變。用戶不再關心參數、榜單和模型代號，他們或許關心三個問題：能不能解决我的問題、結果靠不靠譜、用起來麻不麻煩；也就是易用性、有效性、準確性的問題！這也是為何AI巨頭，今年多不再強調工程師所強調的LLM型、模型的萬億參數、GPU卡數及大數據！這當然對英偉達而言，是一個重大的挑戰！ 企業面對這一分析報告，特別是在AI培訓或引進AI系統時，首先要考慮的不是硬體系統！而是企業的運營業務與經營管理要如何應用AI來提升及轉型為數智型運營。企業AI的培訓也不必停留在提示詞技巧的訓練，員工、用戶需要的不是“AI知識”，而是如何把AI工具嵌入企業的運營及日常管理活動中，以提升工作效率及新質生產力。  

  文/陳家聲(台大商研所兼任教授) 企業的品牌形象不是一次的交易決定的！客戶與企業的關係，也不是一次性交易！但多數企業仍舊把客戶關係的經營看成是一次性的買賣關係！這與企業的品牌經營理念是背道而馳的！企業花費鉅資買廣告，然而卻未能審慎思考與客戶關係的定位！特別是強調品牌經營，這是長期投入，打造企業品牌形象能夠植入消費者的心智中！ 傳統行旅箱買一個用幾年都不會壞！但是由於科技的創新進步，行旅箱用的材質與設計，越來越進步！特別是在重量與拖拉的輕便上更是消費者重視特點，傳統一個行旅箱單是重量可能五、六公斤，特別是在疫情之後，航空公司對於行旅托運重量的限制越來越多，消費者當然會考慮更換過去久用不壞而厚重的行旅箱。前兩年在網路上買了知名品牌TraXX Fxx。在第一個年度裡，僅使用三次，就出現輪子支撐處從箱底破裂！找到廠商協助售後保固處理，廠商當場即告知更換一個同樣的新品，而舊的、損壞的行旅箱就自行拋棄。這樣的快速服務，讓個人感受到這家知名品牌企業的服務品質特別優秀，因此也在臉書上貼文，看見台灣企業服務品質的優良！ 參見：https://www.facebook.com/share/p/19B9eyMq33/ 今年中累積至今有三次出國，最近這個月超過一個禮拜的出國競賽參訪，用著更換的新行旅箱，回國後，發現行旅箱一個輪子支撐處內陷，成了跛腳，無法正常推拉使用。只好再度求助該公司，告知行旅箱兩次的問題都出現在箱底的輪子支撐處，或從箱子內部破裂，或從外觀上看見輪子附近的箱子破裂！並把問題拍照、攝影提供公司瞭解，也期望公司能夠重視，並提出合理的解釋與處置！ 接下來的就是典型的企業對產品保固的回應方式： XX公司：不好意思 因為箱殼其實不在我們保固範圍 先前是希望能盡速處理您的問題才補寄一個新的給您 這次無法再補寄一個新的給您不好意思! 並提供公司對行李箱保固與售後服務的條文： 保固期間: 一年內均享有免費保固維修服務(運費另計) 若已超過保固期將酌收零件維修費用 這些相信大家都有過類似的經驗！在同樣問題處理的第二次經驗上，發現絕然不同的態度，不知是服務人員更換了？還是在當前景氣遲滯的環境下，公司品質保證的政策及態度改變了？廠商為了節省成本，在產品製造上使用便宜的材料，致使產品品質不良！這是台灣大多數廠商的求生作法！目前市場上的商品，價格大概上漲3、4成左右，而產品可見的包裝大小、內容物的更替，使得產品的口味、重量等都相繼改變！ 從行旅箱損壞的客訴，公司告知『若因』機場託運或其他外力因素導致行李箱損壞，請逕向航空公司提出索賠要求！要求旅客去辨識在整個旅行過程中，有飛機，有旅遊車、有推行…等各種過程，到底在那個環節出了問題，可能不是航空公司或旅行社或旅客本身等能夠鑑定、辨識的。不知有誰能夠確認其間損壞的原因？但是對於企業同一款產品，在幾個月的短期時間使用，兩次都出現同樣的問題 ～ 行旅箱底部輪子支撐處損壞，不是輪子損壞！消費者最直覺的反映、最大可能性是：公司『產品』的製造、設計及品質出現的問題。 看見許多企業在服務售後服務上，會強調在產品使用說明書中，已經告知哪些損壞不承擔責任！似乎已經明切告知責任，使用過程中的問題需要消費者自行負責！以行旅箱為例，這樣的損壞不凹損，而是行旅箱破裂！消費者及航空公司搬運人員不可能把行旅箱大力丟摔！特別是重複出現同樣的問題時，企業是否把這種特殊情形，作為個案處理與研究呢？ 一般企業是否會對客訴、產品損壞會作深度分析與瞭解，特別檢討分析同款產品的製造、設計與品質管理問題？就個人所接觸過的企業，能夠對客訴與產品損壞記錄進行深入蒐集與分析，然後做為產品研發與改善的數據支撐，是鳳毛麟角！而且客服部門在企業裡多數是二級以下的單位，不受企業經營管理層的重視！這從企業設計的客服部門，而且多數企業都把客服業務外包，以降低成本！外包的客服只能依照公司服務的標準作業程序SOP回應，因此『客服』我常戲稱為『剋服』！即使企業設置了『智能客服』，不但不智能，反而是『智障客服』！不僅浪費客戶的時間、破壞客戶的心情與服務體驗，少能有效解決問題！至少看不見外包客服人員能夠有權處理某些決定！ 對於客訴的處理，多數企業把這看成是耗費成本與時間的作為！因此，多止於應付式的處理！企業經營者如果認真看待『客訴』問題，可以發現許多重要資訊：特別是企業產品與服務的缺陷，產品製造設計與生產材料採購的問題、消費者的痛點等，這些重要的消費者需求，過去一些企業還要特別花錢委託市調去調查，如今消費者透過熱線主動上門反映，在這樣的互動過程中，企業經營管理者如何培養『火眼金睛』，找到企業產品與服務創新的啟發，可以反映出企業經營管理者的戰略素質！

  陳家聲/台大商研所兼任教授 會議上明明已經分派了任務，但是會後員工卻未能按照要求完成任務！首先，不要責怪員工執行力差、工作態度差！確實瞭解問題現象，找出根因才能有效解决令出不行的問題，並避免未來這類問題的重複發生。 碰到這情境，一般老闆常在會議上發飆、拍桌子咆哮："這個問題我已經講過多少次，爲什麽問到現在還沒有解決？" 老闆如果私下詢問主管或員工，他會聽到各種理由：“您每次說的不太一樣”、“其他部門不願意配合”、“計畫性的工作很多且都已經排滿了，您會議上經常臨時交辦許多事情，正常計畫都受到影響……；老闆會聽到好多的理由！ 很多老闆會直覺地認為是：員工執行力差，現代年輕人缺乏工作敬業態度，不願意勇於任事……，於是就加強管控，抓考勤、盯日報、或請外部顧問來告知員工的工作態度！可能幾個月過去了，問題情況仍然無法改善！而員工因為工作上的挫折，流動率極高！這種現象經常重複出現在一些企業裡，出現在一類老闆的管理領導情境中！ 老闆或許可以停下來反思：是否都是員工的問題！是員工能力差、態度差，缺乏敬業精神，缺乏團隊合作與溝通能力，缺乏使命必達的執行力……，我相信老闆可以列出幾十個原因。但是，問題真的都是在員工身上嗎？有哪些是來自老闆、管理者本身？有哪些是組織制度與文化的問題，有哪些是老闆用人哲學的問題：如宣稱重視人才，薪資卻在市場水平之下，缺乏提供員工的工作培訓與指導，加上工作任務交代不明確……等，導致員工無法理解工作目標及個人的工作執掌、責任等，這些都可能反映在組織的經營績效低下，缺乏制度化的管理與工作方法，執行力差只是一個含混的說詞而已！ 筆者有機會經常會詢問這類企業的員工，他們對老闆在會議上工作指派的是否清楚？什麼原因讓工作無法推動？他們對自己的工作執掌與責任是否清晰？有具體的職務說明書…等。發現多數員工對於工作是珍惜的，願意多承擔任務、從中個人也可以獲得學習成長、鍛鍊的機會！因為多數工作經常都是老闆以即興的方式交代，雖然之後，老闆也會在辦公室走動詢問員工工作狀態，但是員工對於任務的達成狀態並沒有改善！ 令出不行，到底發生了什麽？ 常見的原因：不是員工不聽，是工作指令本身就不清晰、具體、明確，口頭交代，並沒有落為具體文字敘事！工作指派、目標或要求的模糊，都是一堆描述、形容詞！例如：『要加强工作品質』、『要提升對客戶的服務』、『要重視客戶回饋及體驗，快速回應』…，這些話聽起來都對、都像人話，但怎麽加强？提升客戶的服務要做到什麽標準？多快回應客戶的訴求？誰負責？什麽時候完成？……每個人按自己的方式與理解去執行，最後出來的結果當然會五花八門！這還包括了老闆前後交代的不一，朝令夕改，或者是不同部門主管的要求不一致等，都會讓員工無所適從！ 會議上口頭指示與績效考核的要求，可能存在著矛盾，這也是影響員工執行力的重要原因！如：老闆強調要『重視客戶服務與體驗』，但銷售考核的是業績、簽單量、回款率。客戶體驗不好，或許不影響他當月的獎金！。『要提升團隊協作』，但考核的卻是個人業績。協作可能意味著會瓜分個人業績，業務人員直覺會覺得自己吃虧！他爲什麽要協作？公司強調『要長期主義』，但考核的是季度業績與利潤！業務人員當然只管季度目標能否達成，怎會思考客戶終身價值、明年業績？任務目標與考核不一致，員工會用脚投票！是聽你的，還是聽錢的？ 看了上面的敘事，不知道好友們，是否可以分享您們平時是如何指派工作任務的？能夠讓指派工作任務被高效執行？如何解決前述工作指派所出現的問題？

文/陳家聲（台大商研所兼任教授） 日前在藍血研究裡閱讀到華爲監事會主席郭平談到的一段話，深有感處。先引述該段文字如下： 郭平談到： 1、找對的人，不能靠看簡歷。主管，尤其是高階主管要有求賢若渴的意願，主動投入時間精力去找人，更要有識別人才的能力。如果看簡歷就能評估人，那電腦就能當面試官了。 2、「明白人」不是指功成名就的人，功成名就的人未必能够面向未來。迄今獲得過諾貝爾獎的人數超過650人（實際上，自 1901 年開始頒發以來，諾貝爾獎已累計授予超過 990 位個人，非650人！），而獲得過兩次諾貝爾獎的只有居禮夫人等4人（實際上為5人！）。也就是說我們招一個諾貝爾獎獲得者，他繼續做出重大成就的可能性還不到1%（實際上更稀有，不到千分之五！）。華為要進入「無人區」，應對不確定性，主要靠的是大批朝氣蓬勃，思想開放的青年才俊來一起創造未來。 這段話反映出華為對人才招聘與人才管理的兩個創新觀點，一是人才識別的方法論問題，二是面對AI新時代，創新型組織所需人才素質要求。具體而言，反映著華為經營層深度思考：如何在當前高度動盪、複雜、不確定性的環境下，如何發展正確的人才識別機制，聚集能够培養出引領未來、創造未來的菁英人才。 郭平的第一個觀點强調：「找對的人，不能靠看簡歷」，主管需要具備「求賢若渴的意願」和「識別人才的能力」。第二個觀點指出：「明白人」並非功成名就者，華爲進入「無人區」應對不確定性，需要依靠「大批朝氣蓬勃，思想開放的青年才俊」。 從郭平的觀點，看見華為的經營團隊深刻前瞻未來產業的發展趨勢，瞭解當前產業環境已經發生重大變化，有別於傳統工業時代，環境較為穩定、變化少，經由過往成功經驗所積累的人才評價體系已經無法適應產業環境變遷的要求！ 進入「無人區」，企業需要建構新時代人才素質需求，以及新的人才識別機制、系統，能夠識別具有快速適應高度不確定性競爭環境的青年人才，「大批朝氣蓬勃，思想開放的青年才俊」！簡言之，在面對複雜系統的世界裡，企業需要有創新的思維及觀點，還要有一批敢為天下先的年輕人！他們具有時代的使命，不怕被嘲笑！能忍受孤單、寂寞，還要勇於拼博奮鬥的勇氣！ 傳統企業靠既有人事資料庫建構的人才招聘評價模式、人才素質、特質標準，其核心假設是：過往的成就能够預測未來的表現，這假設在相對穩定的商業環境中可能成立，但在高度變動、複雜、不確定性的環境中則存在著根本性的缺陷。這樣的人設已經不符合新時代環境要求！而且現有的能力、本事≠適應未來的潛能。 再者，『簡歷』在本質上是對候選人過往經歷的靜態描述，其間還存在偽造虛假、誇大的可能！簡歷所傳遞的訊息是有限的，而且存在嚴重的訊息不對稱。『簡歷』記錄的是已經發生的事實，而非未來的可能性。應徵者有强烈的動機對自己的經歷進行選擇性呈現，存在美化或扭曲事實。更重要的是，從簡歷無法捕捉到人的思維方式、學習能力，特別是主動、積極對調適環境變遷的能力、隨機應變的鮮活思維與機敏反應的能力！這些能力往往比過往人才素質、特質標準更能决定一個人在面對新環境時的表現。 當企業進入「無人區」時，過往成功的經驗可能不僅變得無用，還可能成為解決問題的束縛與限制。一個在傳統、成熟産業中表現卓越的高管，他的成功主要建立在對既有行業規則的深刻理解和問題解決能力。但在「無人區」中，行業的遊戲規則可能被顛覆，變得不確定，管理者需要有重新定義問題及不同的解決問題能力要求！重新定義問題的能力需要打破既有認知框架，要有鮮活思維！用舊地圖無法指引未來新世界！亦即，個人及組織過往的成功經驗可能會導致認知思維與行為的僵固，成為創新思考和改變的障礙。 從複雜系統理論、組織生態的角度看，「大批朝氣蓬勃，思想開放的青年才俊」一詞表明著：華爲需要的不是少數幾個創新者，而是一個充滿創新精神的組織生態，也就是黑土豐腴的生態環境，在這樣環境下，創新創意的人才能不斷地湧現！亦即，『創新』不是少數個人的事，而是整個企業的組織文化和價值觀。只有當大多數員工都具備創新的精神和能力時，企業才能够在“無人區”中持續地進行探索和創新。 企業經營者、管理者如何做個『明白人』！從華爲監事會主席郭平簡單的一段話，卻是蘊含著華為在走向無人區，沒有既有的答案可以模仿、參考，華為的經營團隊是如何前瞻思考與佈局企業的發展！企業的HR人員從上面是否找到在企業人才體系建構的新啟示呢？