2006年，我擔任公共電視董事長，當時的使命，就是將傳播公共價值的公共電視，藉由與公共化的媒體，包括公視、客家、原住民電視台、華視融合，產生台灣更高的社會共識、公共價值影響力。我們也考察了日本、韓國、澳洲、紐西蘭的公共電視生態系統，規劃公共廣播電視集團的未來10年。
20年過去了，公廣集團發展超過當時我的想像，增加了台語、兒少、英文傳播的Taiwan Plus等公共媒體單位，在摸索中，奠定台灣民主深化、國際傳播的公共媒體空間。
未來10年的公共廣播電視集團，在AI新世代，要有一個AI傳播的未來10年計劃，滿足台灣及全球對普世價值的資訊、娛樂、教育公共價值資訊的需求，成為台灣及全球的世界公民數位媒體平台。按部就班，讓台灣及全球的民眾，都可以在這個平台裡面享受、分享：人類、人工智慧的高品質內容。
公廣集團的華視，未來10年如何發揮公共影響力及財務永續的最佳策略，影響的不只是華視，而且是台灣文化主權、社會共識的基礎。公廣集團中身分最為特殊的成員：華視，過去長期面臨「不公不民」的定位尷尬——既要承擔公共媒體的社會責任，又必須100%自籌盈虧。
面對未來10年（2026-2036）AI數位浪潮與媒體生態的劇烈轉型，華視若要完美兼顧「發揮公共影響力」與「財務永續」，需要採取極具動態彈性的雙軌戰略。
華視未來10年的策略藍圖：
ㄧ、附負擔捐贈強化AI 文化資產管理
華視擁有數十年影音、文物，華視可以用三個項目申請附負擔：
1.AI文化資產管理（大批文物尚未歸檔、造冊、編碼、妥善儲存）因此無法妥善管理，更遑論資產活化。AI 導入，可強化保存、資產多元運用創造價值。
2.AI活化工作流，提升工作效能、吸引AI 文化人才。
3.AI輔助E S G發展，對公司治理助益良多，展現公共價值。
二、協助公共影響力的極大化：定義「大眾化公共媒體」
華視的定位不應是複製另一個公視，而是要成為具有公共價值的「大眾主流媒體」。
• 分工互補：華視主攻大眾娛樂與體育賽事，與公視的深度、小眾或分齡經營不同，華視應專注於常青綜藝的務實創新，並延續「體育看華視」的傳統節目，以此黏著傳統電視較難接觸的年輕與家庭族群。
• 數位原生與AI科技的深度融合：因應有線電視剪線潮，未來10年必須全面落實「AI數位優先」。發展如高含金量的網路原生內容與短影音。同時導入AI技術優化製播流程，甚至建立AI客語、台語等多元族群的新聞播報系統，擴大公共服務的邊界。
• 深耕高品質專題節目與國際化議題：獲獎無數的「華視新聞雜誌」、「新聞高峰會」等優質內容，提高人民視野；同時扮演本土創作者與國際串流平台交流的橋樑，將台灣的多元文化印記輸出海外。
三、策略、組織、人才、傳播的升級轉型
華視累積的財務重擔多來自體制歷史因素。要達成財務永續，必須從「法制、資產、市場」三管齊下：
1. 法制與政策推進（根本解）
• 依照前述，積極爭取政府「附負擔捐贈」： 依據《公共電視法》修正精神，爭取制度化的公部門經費挹注，打破「零補助卻要背負公共義務」的財務黑洞。國會也可以在這個公共預算中，要求華視提出策略、組織、人才、內容、傳播方式的改造策略。
2.資產活化降低財務負擔：華視有許多不動產、IP，藉由資產活化，降低財務負擔，產生新營收。
3.策略、組織及人才轉型：藉由AI轉型創造高效能合理成本的影響力及收入
4.成為可以IPO的社會事業：導入AI創新科技，造就最大社會影響力，成為交易所創新版的IPO公司。
三、 結語：讓華視成為動詞—重要歷史資產、文化主權資產創新引擎
管理大師杜拉克對企業界的警語：To innovate, or to die，不論公廣集團的公視或華視，
華視未來的10年，是一場，「以靈活創新穿越產業衰退」的關鍵戰役。當體制限制被解除、資產活化注入底氣後，華視便不需要在商業紅海中廝殺，而是能以充滿活力的商業手法，去實踐真正具有大眾影響力的公共價值：數十年文化影音資產的數位媒體博物館及創新引擎。
華視的附負擔捐贈，保存、創新文化影音資產，勢在必行。
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