【專欄】探索海爾從傳統製造業轉向製造企業的『製造服務業』演進

陳家聲/ 台大商研所兼任教授

寫在即將在9月21日，召開的際第十届“海爾人單合一模式引領論壇”之前，期望幫助台灣產業界重新認識海爾的創新經營理念與生態系統模式。特別是海爾集團以14座世界經濟論壇認證“燈塔工廠”位居全球企業之首，同時擁有8家上市公司，另有卡奧斯、海爾新能源、海順創科3家企業正在衝刺IPO，有望形成11家上市公司的資本版圖。根據歐睿數據顯示，海爾的白色家電已經連續十五年位列世界第一。有興趣的讀者可以從網路上搜尋並閱讀海爾過往前九屆世界人單合一模式的論壇，出席者不乏世界知名企業管理教授、諾貝爾獎得主等，從歷年海爾舉辦的世界人單合一模式論壇，看見海爾人單合一模式早已獲得全球各界的重視。海爾也被撰寫為哈佛個案三次，以哈佛商學院2018年的案例《海爾：一家孵化創客的中國巨頭》為例，作者坎特教授指出：海爾從組織架構上已經成爲一個孵化創業企業的平台。筆者更喜歡將此稱為“製造企業的『製造服務業』”本尊，主要是海爾透過人單合一模式、生態鏈群等持續孵化新創企業，打破傳統企業王國的典範轉向生態雨林的生態系統，看見新物種、新企業持續湧現！超越了傳統產業只停留在產品／服務的創新！

國內對海爾的認識可能停留在傳統家電產業的印象，回顧台灣過去曾是家電產業的王國，看著如今的大同、聲寶、歌林…等，當年風光早已不在！真的是沒落了！但是看著大陸的家電產業，如海爾、格力、美的…等，卻仍在持續的成長發展中！到底大陸的家電產業是如何發展的？而台灣產業曾經起跑的早，也曾風光過，但為何沒能夠持續維續家電產業龍頭的地位！一個基本的認知是：沒有成功的企業，只有時代的企業！當企業變成『王國』後，企業似乎失去了成長的動力，看見的是大企業病纏身，企業組織內部門牆厚重，組織政治行為充斥，什麼創新、與時俱進似乎成為這些企業經理著CEO、管理者掛在牆上、失去光澤的標語！

海爾創業37載，從張瑞敏首席開始，就不斷地自我顛覆。在這段37年的時光裡，海爾以『三砸三創』踐行著『自我顛覆』的理念：
1985年『砸冰箱』，在工廠裡砸掉品質不合格的冰箱，重塑員工品質的意識，創『零缺陷』的冰箱品牌；

2005年『砸組織』，打破傳統組織的『科層制』。張瑞敏首席首次提出：『人單合一』的觀念，這是『人單合一』1.0階段。張瑞敏首席在那時就提出：所有的產品都是『網器』，深刻瞭解互聯網時代的產品／服務特性，曾在一年內去掉1萬多名的中間管理層，將他們轉變為數千個創客小微或互聯網平台的服務提供者！顛覆傳統管理者的管控角色，成為提供、幫助一線創客小微成功的服務者！管理者的薪水來自對創客小微的價值創造！也就是管理者與員工不是向公司老闆領薪水！而是向客戶提供服務價值的報酬，『每個人做自己的CEO』！這是『人單合一』的核心理念！企業老闆CEO不是花員工薪水的人！這觀念改變了傳統勞動契約模式！海爾向員工強調：每個人做自己的CEO！我的價值我創造，我的增值我分享！海爾的創業平台，打破了傳統組織官僚組織的層級結構，去中間化、去仲介化，創造企業內部、外部成為『零距離』的組織，員工不需要看老闆臉色、看管理者臉色！把臉對著客戶，把屁股朝向老闆！大量的釋放了個體的活力與組織資源的有效運用。

2025年『砸標簽』，創造『零邊界』的生態，打破了傳統企業管理─企業王國、僵固的組織、行業的邊界！這是『人單合一2.0』的啓幕，提出企業組織型態適應AI物聯網時代的智能交互生態。

海爾的每一次『砸』，都是對既有成功經驗的否定，是顛覆傳統賽道、開啟時代的新賽道，期望成為新賽道的贏家。這也是張瑞敏首席一直強調的：持續的自我否定；只有時代的企業，沒有成功的企業！

處在烏卡複雜遽變的時代，企業面對的是新時代，按照舊地圖找不到新世界！過去的成功經驗與模式也不足為恃！就如凱文·凱利所言：“沒有公司能笑傲到下一個時代，因爲它們的成功會成爲它們最大的桎梏。”唯有保持“自以爲非”，方能成爲下一個“新贏家”。

海爾的三次「砸」——砸冰箱（1985）、砸科層制（2005）、砸標籤（2025）——每一次都是在『破有形、立無形』。看著海爾持續的自我顛覆、創新，但是海爾堅信：「人的價值最大化」是唯一不變的東西。這是也海爾持續創新的核心信念。

張瑞敏引用《道德經》說：『反者道之動，弱者道之用。天下萬物生於有，有生於無。』海爾的三次『砸』——砸冰箱、砸科層制、砸標籤——每一次都是『反者道之動』的寫照：反『品質』達標，不斷提升，砸出『零缺陷品牌』；反『科層結構』而砸出『零距離組織』；反『行業標籤』而砸出『零邊界生態』。三次的『反』，三次的新『生』。這種向死而生、持續自我否定的危機意識，似乎是海爾能持續超越、突破的核心基因！