【專欄】拋掉倚老賣老、非我不可的舊思維─ 談華為「以崗定級」的人才管理邏輯

文/ 陳家聲

期望組織能維持高度活力，能夠持續成長發展，員工具有激情和高度向心力，能夠不斷地創新創造高績效，這幾乎是所有企業與經營者的共同期盼！然而如何做到？是企業經營管理的重大挑戰。企業戰略、組織與企業文化是卓越企業經營的三大重要構面。每個構面都很重要，而且是相互關連的。

台灣飛利浦公司及中企華為，都具備卓越企業經營重要構面。

以『華為』為例，華為的『戰將』成群，『狼性文化』、『高速成長及執行力』，以及在美國動員其盟友對華為進行絞殺的惡劣環境下，還能持續突破逆境而成長，展現出強大的韌性與生命力！這場仗已經顛覆了美國持續掠奪世界知名企業的記錄。這樣的成就在世界的產業史上應屬經典案例！如何打造出像『華為』這樣的企業，相信是許多企業經營者關切的課題，也是企業管理學者研究的經典案例。

華為的成功可以從許多方面深入探討，市面上也有許多書籍和研究報告。本文僅以華為在人力資源管理體系中的『以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪』的職級體系為例，說明華為在人才晉升制度的規劃與運作設計。就如華為總裁任正非所言：華為的成功不是因為人才，而是出人才的制度體系！或許您會認為這不過是一套嚴謹無情的官僚制度，然而它卻是一套深度熟悉『人性』的制度設計。有人把它描述為是：一套動態的、充滿競爭與活力的『叢林法則』。

例如在多數的傳統企業裡，經常出現的大企業病、組織政治行為、部門主義、慵懶…等的行為！任正非總裁是首個以熱力學第二定律：熵增作為描述。組織大企業病、政治行為…等都是『熵增』的具體徵候！必須透過主動的干預來進行『熵減』，以維續組織的持續成長的活力、動能！

在傳統大企業裡，常見一些創業元老、或打過勝仗，有過標榜功勳的高階經理，他們因為在企業成長過程中有具體貢獻而升任到高階經營層，享受高官奉祿！很多時候，這群高管就在組織裡享受安逸的退休式生活！不再精進，他們對產業趨勢與知識、新科技的認知，無法跟上企業成長發展的腳步，成為企業成長的絆腳石！這類高管在員工眼裡是尸位素餐！知識與經驗無法跟上時代要求！常常依老賣老，對新科技與創新運營模式常有排斥！成為阻礙企業變革、轉型發展的最大阻力！創業家或是老闆對這一群人也常感到無奈！在傳統人情世故下，不願意請他們離開！

在企業的成長發展途上，企業面對著持續不斷地競爭與挑戰，請問曾經的英雄、戰將，是否還持續成功地帶領團隊、推動組織持續創新、創造新事業與新的價值貢獻？企業需要持續創新，需要鼓勵年輕人拼博創造佳績，對於持續創造佳績的戰將、英雄們，企業必須要能給予相對貢獻的價值報酬！才能鼓勵後進者有樣學樣！

『以崗定級』是華為人才職位晉級的基基石，這句話的意義是：你的級別，不是由你的資歷、能力或過去的功勞決定的！而是由你當前所承擔的職位責任和其所能創造的價值空間決定的。太多人習慣沉溺於過往的成就！喜歡細數個人過去歷史！既然成為歷史，也已經過去了！如何持續創新精進，幫助企業迎接變遷與挑戰，持續勝出，才是人才價值的依據！

對於高階經營層與管理者，忘掉你過去的成功或戰績！就如同個人先前幫忙台灣飛利浦公司舉辦高階管理層的管理發展工作坊！在研討會的薪火傳承中，羅益強總裁就直言：如果說飛利浦的成功因為羅益強，而羅益強離開後，飛利浦就下沉，這是羅益強的問題！同樣的，台灣飛利浦是台灣企業首個獲得日本戴明獎的企業，羅益強總裁說：獲得戴明獎是對飛利浦『過去成功』的肯定！但飛利浦無法靠著戴明獎而活下去！字字珠璣，講出企業需要不斷面對產業環境競爭與變遷的挑戰，需要不斷地創新。

企業組織經營管理制度如何保持與時俱進，具備動態、調整，而且能夠持續激勵人性，保持長期堅苦奮鬥的精神鬥志，企業才可能有可持續性發展。