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2024 年 2 月 25 日
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【專欄】如何處理不適任資深經理人:基於工作可替代性的三個案例與方法

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在企業運營中,有時我們可能會面臨資深經理人的不適當行為或表現,這些訊號可能包括不明智的決策、溝通困難、內部衝突以及偏見等。在這種情況下,企業需要適當的方法來處理。

雖有SOP,但個別情境不同的處理方式

企業處理不適任經理人的標準作業做法是: 針對不適任的員工或主管參加績效改善計畫,並在期限到達時,檢視成果;若無法達標的人,可能就會是被裁員的對象。

但是,有時個別情境的處理方式可能會有所不同,因為要考慮到處理的複雜度和其他因素。在這種情況下,企業可能會選擇由外部顧問來協助處理。以下是筆者依「業務可替代性」

分類的三種處理實務案例:

依業務可替代性的3種處理案例:
情境-1:業務可替代性高 (安靜解僱型):
案例: 這種情況的經理人對公司沒有太大的貢獻或影響力。例如,有10年資歷的資深經理人直接表明拒絕交接,不配合時間長達幾個月,常傳達經銷商不實的信息來誤導公司,負面的效應還蔓延到其他部門。

方法:老闆也認為應該要止血。因此,顧問就進行一系列的績效改善計畫的面談,以確保所有的行為和問題都有確鑿的證據,以避免可能的法律問題。過程中還包括,減少其工作量、分配簡單的工作、任務轉交給其他同仁等。這種方式間接地實現一種隱性的「安靜解僱」的方法,是在不解雇員工的情況下,讓員工主動離職。這種方法雖然不是最佳的策略,但也是無奈之舉。

情境-2:業務可替代性中等 (協助改變型):
案例:一位在傳統產業有十多年資歷的資深經理人。該員工自恃其在產業的經驗豐富,但對二代接班的總經理常有不配合指示或對公司的改革計畫持有抵觸和不合作的態度,妨礙了轉型的進程。由於董事長非常的惜情,在放棄與留任的決策有些不定,因此就請教顧問。

方法:顧問為了幫助董事長釐清思緒,提出了一個決策矩陣,列出了幾種可能的行動方案,以及每種方案對應的影響事件和發生機率。如圖-2 所示: 最終選擇「在職訓練及觀察」,因為這個方案的負面影響期望值最低。這個方案既能體恤董事長的情感,同時引導經理人改變,以利於轉型的順利進行。至於經理人是否能接受改變,則取決於他自己的選擇。當然,不同的情境可能需要調整影響事件、機率和行動方案的細節;企業可以根據自身情況做出適當的修改。

處理不適任經理人的決策分析矩陣
處理不適任經理人的決策分析矩陣

情境-3:業務可替代性低 (高層磨合型)
案例:一家公司的董事長和總經理發生了嚴重的衝突。董事長是從董事升任的,想要推動公司的轉型和創新,例如導入ERP系統等。總經理是在公司服務了30年的資深人士,對董事長的改革計畫持有抵制和消極的態度,故意隱瞞資訊和拖延進度。董事長也曾提出優退方案,希望能讓總經理主動退場,但總經理只是表面上配合,實際上仍然阻礙轉型。

方法: 由於總經理的業務可替代性低,而且雙方的衝突涉及到專業、利益和情感等多方面的因素,外部顧問不容易在短時間內了解和處理。因此,顧問建議先從「事務性」的問題入手,例如協助解決導入ERP系統遇到的困難,並透過這個過程促使總經理公開隱藏的資訊。至於「人事」的問題,則需要雙方更多的溝通和協調。如果顧問發現自己扮演溝通橋樑效果不佳時,則可以暫時退讓,讓雙方有更多磨合的機會或者交由董事會來處理。

外部顧問的優勢:情理法的運用與關係維護

本文提到的案例皆由外部顧問處理。在處理不適任經理人時,外部顧問需考量老闆情感、當事人態度及對公司影響的三要素,來擬定處理方案,以減少負面影響。雖然內部處理亦可,但可能造成內部糾紛和關係破裂,導致執行效果不佳。因此,選擇外部顧問是一種更有效和更和諧的方式,也有助保持雙方未來良好關係。你認為?

 

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陳 柏村
陳 柏村
遊走於理論、實務和AI三位一體的觀點,不斷尋找解決企業問題的更好方法,並將探索成果分享給需要的企業及個人。

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